Der blaue Brief an die Vertriebsmitarbeiter kam vom Geschäftsleiter des Maschinenbauers. Der Chef beklagte sich, dass die Verkaufszahlen gesunken waren, trotz Einführung einer neuen Maschine. Er verordnete eine Verkaufsschulung.

Die Mitarbeiter waren sauer, denn zwischen den Zeilen lasen sie: "Nur weil ihr schlecht verkauft, sind die Zahlen eingebrochen. Jetzt gibt’s Nachhilfe!" Niemand fragte die Verkäufer nach ihrer Erklärung für den Einbruch.

Tatsächlich hatte sich die neue Maschine als eigentliches Verkaufshindernis erwiesen: Viele Kunden arbeiteten schon ewig mit dem Vorgängermodell und wollten sich auf die Innovation nicht einlassen.

Der Geschäftsführer beging eine Todsünde des Managements: Er lieferte die Lösung für ein Problem, das es gar nicht gab. In diesem Fall verkaufsschwache Mitarbeiter. Er hatte sich, frei nach Goethe, das Fantasiebild eines Lösungsweges "hingefabelt". Als würde der Hausarzt ein Medikament gegen Grippe verordnen, obwohl der Patient an Rückenschmerzen leidet.

Oft zielen Manager am Problem vorbei: Da ist der Konzern, der seine Kundenverluste mit mangelnder Marktmacht erklärt und deshalb fusioniert – obwohl er nur ein Serviceproblem hat, das sich durch die Fusion noch vergrößert. Da ist der Mittelständler, der auf eine schlechte Geschäftslage mit einer Kürzung des Marketingetats reagiert – dabei ist gerade die mangelnde Bekanntheit des Produkts die Wurzel des Problems. Es braucht Manager, die ein Problem von allen Seiten durchdringen, ehe sie handeln; Manager, die zuhören können. Hätte der Maschinenbauchef seine Verkäufer gefragt, hätte er das Problem verstanden – und sich keine falsche Lösung zurechtgefabelt.