Die Globalisierung walzt alle regionalen Kulturen nieder? Lässt, in den Worten von Karl Marx und Friedrich Engels, "kein anderes Band zwischen Mensch und Mensch" übrig "als das nackte Interesse, als die gefühllose ›bare Zahlung‹"? Ein Gegenbeispiel ist die Geschichte Patrice Monmousseaus, des Chefs von Bouvet-Ladubay. Die Firma aus dem Loirestädtchen Saumur gehört dem indischen Multimillionär Vijay Mallya. Monmousseau nennt Mallya immer nur "meinen Inder".

In Saumur wird Schaumwein gemacht, der sich seit 1927 nicht mehr Champagner nennen darf. Bouvet-Ladubay ist der bedeutendste Produzent am Ort. "Wir exportieren in 40 Länder", sagt Monmousseau, "unsere beiden größten Märkte sind Deutschland und Frankreich, dort verkaufen wir je 1,5 Millionen Flaschen pro Jahr." Und Indien? "China und Indien sind noch nicht so weit, dort trinkt man wenig bulles" – Monmousseau benutzt dieses Wort am liebsten, wenn er von seinem Produkt spricht: bulles, also "Blasen", manchmal sagt er auch bubbly, wie die Briten.

Seine bulles entstehen nach traditioneller Methode, aus Flaschengärung, wie in der Champagne, nur gewinnt Monmousseau die Grundweine überwiegend aus den regionaltypischen Trauben Chenin blanc und Cabernet franc. "Mein Großvater hatte noch fuderweise Grundweine von der Loire in die Champagne gefahren, daraus wurde dann Champagner", erzählt Monmousseau. "Heute ist das alles getrennt. Vor 15 Jahren wurde uns sogar verboten, ›méthode champenois‹ auf die Flaschen zu schreiben. Aber das war ein Segen für uns. Denn nun erfuhren die Leute, dass wir hier etwas anderes machen, etwas eigenständiges." In der Tat sind seine besten Produkte vielen Champagnern nicht bloß ebenbürtig, sie haben auch einen besonderen, regionalen Charakter – und sind deutlich billiger.

Das 1851 von Etienne Bouvet gegründete Haus produzierte schon einmal auf dem heutigen Mengenniveau, das war in der Belle Époque. Doch mit dem Ersten Weltkrieg begann der Niedergang, 1932 kam die Firma unter den Hammer. "Mein Großvater, der eine Kellerei in der Touraine besaß, hat sie dann ersteigert", sagt Monmousseau, "um eine Konkurrenzfirma zu ärgern." Die Neuerwerbung wurde vom Sohn geleitet, mit mäßigem Erfolg. Der Enkel wiederum, der kleine Patrice, wurde in katholische Internate gesteckt, er sollte Bildung erwerben. Mit 16 jedoch floh er die Strenge der Priester, versuchte sich stattdessen als Autoschlosser, bis er seinen Vater bat, im Betrieb mitarbeiten zu dürfen. Der ließ ihn ganz unten anfangen: fegen, Klos putzen, Kisten stapeln. Allmählich stieg Patrice aber auf, durfte Weine verkaufen, schließlich bei der Assemblage dabei sein – so heißt das Mischen der verschiedenen Grundweine, das eine stets gleichbleibende Geschmacksrichtung und Qualität garantieren soll.

Familienstreitigkeiten führten dazu, dass Bouvet-Ladubay 1974 schließlich an Taittinger verkauft wurde, eine traditionsreiche Champagnerfirma, der auch Luxushotels gehörten. Damals war der 31-jährige Patrice seit drei Jahren Firmenchef. Beim Verkauf beeindruckte er mit seinem Verhandlungsgeschick dermaßen, dass Claude Taittinger ihn an der Spitze beließ. Er gab dem jungen Mann freie Hand, und der verzehnfachte den Bouvet-Ladubay-Umsatz binnen 30 Jahren.

Alles ging gut, bis man sich bei Taittingers zerstritt, "und 2005 waren wir plötzlich Starwood", sagt Monmousseau. Die Manager der amerikanischen Investmentfonds, denen der Hotelkonzern Starwood gehörte, "kamen an und sagten: ›Wir haben keine Ahnung von Wein, wir verkaufen das alles in die Champagne und behalten nur die Hotels.‹ Da schrillten bei mir die Alarmglocken. Anders als unter Claude Taittinger wäre da unsere Eigenständigkeit in Gefahr geraten. Es war ein ziemlicher Kampf, bis ich das Okay bekam, mir selber einen Käufer für Bouvet-Ladubay auszusuchen. Sie zeigten mir eine Liste, und auf der war mein Inder."

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Der kam, sah und kaufte. Für 15 Millionen Euro. "Liebe auf den ersten Blick", sagt Monmousseau. Vijay Mallay, ein Lebemann mit Brillis im Ohr, kannte sich als Eigentümer der United Breweries mit dem Vertrieb alkoholischer Getränke aus. "Mit dem, dachte ich mir, könnten wir eine richtige Fabrik kaufen, um von 3,5 Millionen Flaschen jährlich auf sechs Millionen zu kommen. Ich sprach ihn darauf an, und er fragte zurück: ›Wie soll das finanziert werden?‹ Ich: ›Ich nehme hier Kredit auf und zahle ihn selbst zurück.‹" So kam es dann auch. Mit Garantien des Großkonzerns im Rücken konnte Monmousseau die nötigen 12,5 Millionen Euro einsammeln. "Ich rief die Winzer, Banken und Presseleute zusammen, zeigte ihnen auf einem großen Bildschirm den Plan für eine hochautomatisierte Fabrik auf 14.000 Quadratmetern und sagte: ›Wir können auf 6,4 Millionen Flaschen pro Jahr wachsen.‹ Sie haben zuerst nur gelacht und gelacht." Heute ist Monmousseau bei 6,5 Millionen und peilt die 8 Millionen an.