FührungskräfteEinsam an der Spitze

Auf den Chefetagen deutscher Unternehmen werden Konflikte nur selten offen ausgetragen – ein Grund, warum Top-Manager so oft scheitern von Ulrich Jordan

"Wir gehen Konflikten aus dem Weg", schrieb Commerzbank-Chef Martin Blessing Anfang August im Intranet der Bank an seine Mitarbeiter. Heinrich Hiesinger, Vorstandsvorsitzender von ThyssenKrupp, sagte vor einigen Monaten in der ZEIT: "In den jährlichen Bewertungen der Führungskräfte stand, 95 Prozent seien für die Zukunft gut oder ideal befähigt. Wenn das so wäre, hätten wir keine Probleme, haben wir aber. (…) Es ging nicht offen und ehrlich zu."

Deutschlands Vorstandsetagen glichen einem Haifischbecken, lautet ein gängiger Vergleich. Aber er hinkt: Haie leben nicht in der Gruppe, und wenn sie sich attackieren, dann tun sie es offen. In den Chefetagen hingegen arbeitet man in Gruppen, und angegriffen wird meist aus dem Hinterhalt. Unterschiedliche Meinungen werden nicht ausgesprochen, Kontroversen nicht ausgetragen. Feedback ist nicht gewünscht und wird auch nicht gegeben.

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Die Konsequenzen können fatal sein. Geschäftsprobleme bleiben ungelöst. Zwischenmenschliche Konflikte tragen dazu bei, dass Manager scheitern. Ich erinnere mich zum Beispiel an den Chef einer internationalen Organisation mit vielen Tausend Mitarbeitern, mit dem ich über das ruppige Verhalten eines seiner Führungskräfte sprach. Auf meine Frage, ob er mit dem Vorgesetzten darüber gesprochen habe, kam die verblüffende Antwort: "Ich kann meinen Leuten, die auf dieser Top-Ebene arbeiten, nicht sagen, dass sie etwas anders machen sollen. Das würde sie frustrieren."

Oder: Ein Vorstandsmitglied eines großen deutschen Unternehmens beklagte sich darüber, dass die Abstimmung der Vorstandsprotokolle Wochen in Anspruch nehmen würde. Der Grund: Die kontroverse Diskussion wurde nicht in der Vorstandssitzung geführt, wo man sich gegenübersaß, sondern hinterher beim Redigieren der Protokolle.

Ein drittes Beispiel: Die wirtschaftlichen Zahlen eines Unternehmens sind alarmierend. Ein Werk muss geschlossen werden. Auf der Betriebsversammlung, bei der die Schließung verkündet wird, fragt ein schockierter Mitarbeiter die Geschäftsleitung: "Warum haben Sie uns nie gesagt, wie schlimm die Situation wirklich war? Vielleicht hätten wir gemeinsam ja noch Lösungen finden können."

Was steckt hinter diesem Vermeidungsverhalten? Es gibt keine Gruppe in einem Unternehmen, die die Realität deutlicher sehen muss, die wichtigere Entscheidungen trifft, die mehr in der Verantwortung steht und die schärfer kritisiert wird als die Vorstände. Und dennoch scheinen genau sie es zu sein, die am wenigsten Feedback bekommen – von ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Aufsichtsräten.

Es ist die Furcht vor Verlust, die Offenheit und konstruktive Kritik verhindert – Verlust des Arbeitsplatzes, Verlust der Privilegien, Verlust der Kontakte und Verlust der Macht. Mitarbeiter sagen ihren Chefs nur selten, dass sie deren Verhalten kritisch sehen. Viele Topmanager haben auf dem Weg nach oben gelernt, politisch geschickt zu agieren – eine wichtige Fähigkeit, die der Organisation aber zum Verhängnis werden kann. Die meisten Führungskräfte scheuen den Konflikt mit ihren Kollegen. Sie sind für ein Ressort zuständig, und obwohl die Schnittstellen mit anderen Organisationen zahlreich sind, wird nicht viel kritisiert: damit man selbst nicht kritisiert wird.

Probleme werden nicht angegangen. Die Amerikaner sprechen vom "elephant in the room": Obwohl ein Konflikt für alle sichtbar im Raum steht, wird so getan, als gäbe es ihn nicht. Austragen müssen ihn dann die Führungsebenen darunter. Die wenigsten Aufsichtsräte sind in der Lage, den von ihnen kontrollierten Vorständen Feedback zu ihrer Leistung und zu ihrem Verhalten zu geben. Das passiert meistens erst kurz bevor ein Vorstand "im beiderseitigen Einvernehmen" verabschiedet wird.

Viele Führungskräfte haben auch niemals gelernt, wie man Probleme offen und konstruktiv angeht und löst. Wie auch – wenn es in fast keinem Hochschul-Curriculum in diesem Land vorkommt. Der ein oder andere Chef braucht es nicht zu lernen, er hat es in seiner Familie mitbekommen oder es sich bei guten Vorgesetzten abgeschaut. Viele aber beherrschen die Konfliktbewältigung nicht. Selbstüberschätzung, geringe emotionale Intelligenz und die Unfähigkeit, aus Erfahrungen, insbesondere Misserfolgen, zu lernen, sind die Hauptgründe dafür, dass Manager scheitern. Das hat eine Reihe von Studien gezeigt.

Um das Scheitern zu verhindern, müssen zwei Dinge zusammenkommen: die Bereitschaft der Führungskraft, sich kritisch zu hinterfragen – und ein Gegenüber, das deutlich die Meinung sagt. Hilfreich können dabei neutrale, von außen kommende Berater sein, die einen unverstellten Blick auf die Probleme im Unternehmen haben.

Wenn aber niemand da ist, der als Spiegel auftritt – weder ein Mitarbeiter, ein Coach noch ein Kollege oder ein Vorgesetzter, dann wird das Scheitern wahrscheinlicher. Die abnehmende Verweildauer von Vorständen scheint das zu bestätigen.

Leserkommentare
  1. Ein Hinderniss nicht ehrlich zu sein, wenn es Gewohnheit ist, Wahrheit in erster Linie als Mittel zu verwenden, um andere fertig zu machen. Es ist ein Hinderniss für die Wahrheit, wenn Probleme drohen zu persönlichen Konflikten zu führen und die Sachebene nur verwendet wird den zwischenmenschlichen Konflikt mit Sachlichkeit zu verbrämen.

    Was eine Kultur der Ehrlichkeit beeinhalten muss, ist Achtung vor dem Menschen und Respekt vor der Würde des Menschen. Man darf sich nicht fürchten Wahrheit zu sprechen und Wahrheit zu hören.

    Es ist schwer möglich, wenn im Unternehmen eine harte Konkurrenz untereinander läuft, gerade wenn es existenziell wird. Eigentlich sollte der Konkurrent nicht der Kollege neben dir sein, sondern die Konkurrenzunternehmen da draussen. Anstatt die Energie gegen die Wettbewerber draussen zu richten wirkt diese Energie zerstörerisch im Unternehmen. Wenn sich in einem solchen unternehmen sich nichts bessert, kündigt man solch sich selbstzerfleischende Loser.

    2 Leserempfehlungen
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    Sind wir doch mal ehrlich der Artikel stimmt, es gibt kaum gute Chefs die die Fähigkeit besitzen Fehler zu akzeptieren und sich auch mal zum unteren Teil der Beleschaft begibt um fest zu stellen was falsch läuft.

    Das Ego der meisten Manager ist so groß, das sie in meinen Augen kaum für ihren Beruf geeignet sind.

    Wieviele Chefs schaffen es nicht mal morgen Freundlich die Kollegen zu Grüßen

  2. Sind wir doch mal ehrlich der Artikel stimmt, es gibt kaum gute Chefs die die Fähigkeit besitzen Fehler zu akzeptieren und sich auch mal zum unteren Teil der Beleschaft begibt um fest zu stellen was falsch läuft.

    Das Ego der meisten Manager ist so groß, das sie in meinen Augen kaum für ihren Beruf geeignet sind.

    Wieviele Chefs schaffen es nicht mal morgen Freundlich die Kollegen zu Grüßen

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  3. Die Meisten sehen das Scheitern Ihrer Idee gleich als Persönliche Sache uns sind nicht bereit auch andere Meinungen zu akzeptieren.

    Also nur noch flache Hierarchien in den Betrieben sonst kann man beim nächsten Egomanen vorgesetzten gleich einpacken

    Eine Leserempfehlung
  4. Zitat: "Feedback ist nicht gewünscht und wird auch nicht gegeben." Der Grundsatz gilt auf vielen Hierarchieebenen, nicht nur unter Top-Managern, denn konstruktive Rückmeldungen zur Arbeitsleistung sind extrem schwierig. Einerseits implementieren sie fast ein hierarchisches Verhältnis zwischen den Protagonisten, jedenfalls in fachlicher Hinsicht, andererseits kann Feedback prinzipiell als persönlicher Angriff gewertet werden, falls nicht nur Lob sondern auch Kritik zur Sprache kommen soll. Umgekehrt könnte jeder Wunsch nach Feedback als Unsicherheit oder gar als Überforderung interpretiert werden.

    Feedback in Gestalt einer begründeten Meinungsäußerung macht alle irgendwie daran Beteiligten in fachlicher Hinsicht wehrloser, denn jeder Kritiker bietet selbst eine Angriffsfläche, wenn er sich in andere Kompetenzbereiche wagt, denn er könnte falsch liegen, weshalb Feedback auch als undankbar gilt. Man muss sich nur vor Augen führen, dass selbst im Privaten unter Vertrauten echtes Feedback eine Kunst für sich darstellt; so manche Freundschaft zerbrach schon an bestens gemeinter Rückmeldung. Und im Job gilt ein Feedback selten persönlichen Freunden sondern meist der beruflichen Konkurrenz.

    Feedback kann eigentlich nur konstruktiv wirken, wenn es im Unternehmen irgendwo institutionalisiert wird und so mit der Zeit normal erscheint, dass sich eine integre, zuständige Person darum kümmert. Auch anonymisierte Möglichkeiten zu Feedback sind eine Überlegung wert, aber schwer umzusetzen.

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    • Dr.Um
    • 06. September 2013 9:00 Uhr

    vielen Dank für Ihren Kommentar, er ist insgesamt sehr lesenswert.
    Sie können selbst entscheiden, ob mir dieses Feedback zusteht, ob das Attribut "sehr lesenswert" ein angemessener Tonfall ist und alle Aspekte Ihres Beitrags hinreichend präzise beurteilt.

    Wenn ich zu einem oder dem Vorgesetzten gehe, und ihn nach seiner ernsthaften Meinung zum Sachverhalt x frage und keinen Schnellschuss möchte, so muss er sich doch zunächst in die Materie "reindenken" können, d.h., ich muss das Gesprächsthema ankündigen. Schon sorge ich für eine unbehagliche Atmosphäre (Mitarbeitergespräch). Der Chef fragt sich nicht ganz zu Unrecht, ob der nun Gelobt werden will, oder eine Gehaltserhöhung. Nicht gemeckert ist doch Lob genug.

    Bei hierarchiefreien Gruppen sind oft die fachlichen Hintergründe heterogen (bspw. Techniker, Ingenieure, BWLer, Wissenschaftler). Die nutzen einen unterschiedlichen Zeichenvorrat und fragen sich bei Feedback, warum sie es bekommen. Auch fragt man sich, warum ein Fachfremder meint, er könne sinnvolle Beiträge liefern.

    Sie sprechen von Gratwanderung und treffen den Nagel auf den Kopf.
    Bevor ich Feedback gebe oder fordere, frage ich, ob es wirklich unausweichlich ist und mit Sicherheit mehr nützt als schadet.

    Sie haben völlig Recht, das Feedback muss institutionalisiert werden.

  5. bin ich eigentlich immer davon ausgegangen, dass Konfliktfähigkeit und sonstige "Social Skills" das Wichtigste am Management wären.

    Wohl tatsächlich nur Soziopathen in den Chefetagen dieses Landes.

    Eine Leserempfehlung
    • Dr.Um
    • 06. September 2013 9:00 Uhr

    vielen Dank für Ihren Kommentar, er ist insgesamt sehr lesenswert.
    Sie können selbst entscheiden, ob mir dieses Feedback zusteht, ob das Attribut "sehr lesenswert" ein angemessener Tonfall ist und alle Aspekte Ihres Beitrags hinreichend präzise beurteilt.

    Wenn ich zu einem oder dem Vorgesetzten gehe, und ihn nach seiner ernsthaften Meinung zum Sachverhalt x frage und keinen Schnellschuss möchte, so muss er sich doch zunächst in die Materie "reindenken" können, d.h., ich muss das Gesprächsthema ankündigen. Schon sorge ich für eine unbehagliche Atmosphäre (Mitarbeitergespräch). Der Chef fragt sich nicht ganz zu Unrecht, ob der nun Gelobt werden will, oder eine Gehaltserhöhung. Nicht gemeckert ist doch Lob genug.

    Bei hierarchiefreien Gruppen sind oft die fachlichen Hintergründe heterogen (bspw. Techniker, Ingenieure, BWLer, Wissenschaftler). Die nutzen einen unterschiedlichen Zeichenvorrat und fragen sich bei Feedback, warum sie es bekommen. Auch fragt man sich, warum ein Fachfremder meint, er könne sinnvolle Beiträge liefern.

    Sie sprechen von Gratwanderung und treffen den Nagel auf den Kopf.
    Bevor ich Feedback gebe oder fordere, frage ich, ob es wirklich unausweichlich ist und mit Sicherheit mehr nützt als schadet.

    Sie haben völlig Recht, das Feedback muss institutionalisiert werden.

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  6. einen Hofnarren einstellen.

    Aber Spaß beiseite, es existieren doch genügend praktische Möglichkeiten (anonyme Feedbackmöglichkeiten, etc.), um Feedback zu fördern - die Frage ist eher, ob nicht psychologische Gründe dafür sorgen, daß Feedback mitunter gar nicht gewünscht ist.

    Auch ist nicht selten zu beobachten, daß der Chefetage großer Betriebe schlicht die Fachkompetenz fehlt, um Feedback überhaupt zu verstehen - und die Motivation fehlt, sich einzuarbeiten. Die heute gängige BWL-Mentalität, daß Chefsein eine Spezialisierung an sich sei, scheint mir dafür eine Ursache zu sein.

  7. Zum Thema psychologische Gründe, warum feedback vielleicht gar nicht gewünscht ist, fällt mir folgenes ein:
    Manager sind meist an die Spitze gekommen, weil sie einen hohen Leistungsanspruch an sich haben. Das heißt vereinfacht gesagt, sie wollen unbedingt gut sein. Das erweist sich im Lebenslauf als enorme Ressource, sonst wären sie nicht in der Position. Zum Problem wird es dann, wenn es ansteht, andere nach ihrer Meinung (feedback) über sich zu fragen.
    Hier begibt man sich raus aus seiner Komfortzone, denn man muss das Risiko eingehen zu hören, dass man in bestimmten Punkten nicht so gut ankommt.
    Das Bild von sich sehr gut zu sein, könnte an dieser Stelle wackeln. Was gleichzeitig eine Art Bedrohung für den Selbstwert darstellt. Oftmals beziehen erfolgreiche Menschen ihren eigenen Wert nur aus der beruflichen Leistung.
    Kritisiert jemand dann die Leistung, ist es wie ein Schlag in die Magengrube und der Selbstwert wird angegriffen.
    Um also feedback einfordern zu können, muss man erst erkennen, dass der eigene Wert nicht nur vom Erfolg im Job abhängt.. Leicht gesagt, wenn nur wenig Zeit für anderes als den Job bleibt...

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