Auch dieses Interview ist ein Kampf, den er gewinnen muss. Er gegen den Moderator des Schweizer Fernsehens. Carsten Schloter, Chef der Swisscom, begegnet den aggressiven Fragen mit Charme, aber auch Getriebenheit, wie allem im Leben: der Einführung neuer Preissysteme, dem Umbau des Konzerns, Rennen mit dem Mountainbike, Rennen mit Skiern, Rennen zu Fuß. Am Ende dieser Wettkämpfe heißt der Sieger meist Schloter. So stellt der Befragte Schloter den Manager Schloter dar.

Doch als der Moderator ihn nach der größten Niederlage seines Lebens fragt, geschieht etwas Überraschendes. Schloter sagt: "Ich habe drei kleine Kinder, und ich lebe getrennt. Ich sehe die Kinder alle zwei Wochen. Das vermittelt mir immer wieder Schuldgefühle."

Ein paar Monate später bringt sich Schloter um.

Der Suizid des ehemaligen Swisscom-Chefs ist nun ein halbes Jahr her. Kurz darauf tötete sich auch Pierre Wauthier, Finanzchef der Zurich-Versicherung. In einem Abschiedsbrief schrieb der Franzose vom Druck durch den Verwaltungsrat seines Unternehmens.

Die vergangene Woche rief die tragischen Tode der Männer in Erinnerung. Es wurde bekannt, dass der ehemalige Deutsche-Bank-Manager William Broeksmit sich in London erhängt hatte. Am Dienstag stürzte sich dann ein hochrangiger Mann der Bank J. P. Morgan vom Dach der Londoner Firmenzentrale.

Wenn ein Mensch keinen anderen Ausweg mehr sieht als den Tod, hat diese Entscheidung zumeist viele Ursachen – und es geht um sehr Persönliches. Aber die Schicksale dieser Männer ließen auch einen ungewohnten Blick zu in die Vorstandsetagen großer Unternehmen, deren Bewohner sonst mit Phrasen öffentlich in Erscheinung treten: Das Geschäft entwickelt sich glänzend – und ich, der Vorstand, blicke optimistisch in die Zukunft, die ich selbst verkörpere.

Der Druck ist in den vergangenen zehn bis zwanzig Jahren enorm gewachsen. Investoren fordern mehr denn je gute Zahlen, übers Internet baut sich Kritik in Minuten auf.

Eine Folge: Bis 1990 waren Chefs in den 50 größten deutschen Industrieunternehmen durchschnittlich zehn Jahre im Amt. Im Jahr 2005 hielten sie sich dort nur noch siebeneinhalb Jahre, hat die Sozialwissenschaftlerin Saskia Freye errechnet. Eine Erhebung der Beratung Booz & Company deutet darauf hin, dass dieser Trend sich international bis heute verschärft hat. Demnach sind Industrien im technischen Wandel besonders betroffen. So wurde jeder vierte Vorstandschef in den größten Telekommunikationsunternehmen der Welt 2012 ausgewechselt.

Diese Entwicklung geht einher mit einer enormen Aufmerksamkeit für den CEO. "Spitzenmanager haben bis in die 1990er Jahre in einer von der Außenwelt weitgehend immunisierten Umgebung gelebt", sagt Eugen Buß, der deutsche Vorstandsetagen in einer groß angelegten Studie soziologisch vermessen hat. Heute "belastet der gesteigerte öffentliche Wahrnehmungsdruck nach zahlreichen moralischen Verfehlungen viele Manager. Sie müssen nun aus ihrer Sicht rein ökonomische Fragen auch nach moralischen Kriterien bewerten."

Der Spitzenmanager braucht heute Zustimmung von außen. Doch die Gesellschaft will ihn nicht exkulpieren, wenn er Menschen entlässt – und dabei hohe Boni kassiert. Die wachsende Kluft zwischen Fremd- und Eigenwahrnehmung führt dazu, dass Spitzenmanager sich abkapseln oder sich selbst verlieren – und stürzen. Schlimmstenfalls in den Tod.

Die Frage ist: Was macht der Druck aus Chefs, die das Schicksal von Millionen Beschäftigten beeinflussen?

Der Weg in die Teppichetage der Lufthansa führt über zwei Schleusen, eine am Eingang, eine oben hinter dem Aufzug. Es ist unheimlich still dort, als habe jemand einen Stummschaltknopf gedrückt, der den Lärm draußen vor der riesigen Glasfront abschaltet.

Christoph Franz, 53, ist hier der Chef. Seine Machtfülle kann man beziffern: Er ist Herr über 120.000 Mitarbeiter, 100 Millionen transportierte Passagiere pro Jahr, 30 Milliarden Euro Umsatz. Nun hat Franz an einem Konferenztisch in seinem Büro Platz genommen und spricht über Druck – und er weiß, was das heißt.

Getrieben von Billiganbietern wie Ryanair auf der einen und arabischen Luxusfluglinien auf der anderen Seite, hat Franz den größten Konzernumbau seit der Lufthansa-Privatisierung durchgesetzt. Als er vor wenigen Monaten seinen im Frühjahr anstehenden Wechsel an die Spitze des Schweizer Pharmariesen Roche verkündete, schrieben die Leute von der Gewerkschaft einen offenen Jubelbrief, in dem es heißt, Franz sei "durch sein Handeln gerade bei der Gewerkschaft und bei den Kunden komplett gescheitert". In der Führungsriege sprachen manche öffentlich von "Fahnenflucht".

"Die Belastungen, die man in einer solchen Position ertragen muss, kann man nur aushalten, wenn man sich mit anderen austauschen kann", sagt Christoph Franz. "Wirklich sprechen kann man aber nur mit dem Ehepartner und mit dem einen oder anderen Freund, zum Beispiel aus dem Studium. Dazu kommen einige wenige Mitarbeiter."

Vor einigen Jahren war Franz in einer Situation, in der die Belastung ungleich größer war als bei der Lufthansa. "Ich musste die Bahn von einem Tag auf den anderen verlassen. So war es halt."