DIE ZEIT: Sie erforschen den Respekt in der deutschen Arbeitswelt. Wie steht es derzeit damit?

Niels Van Quaquebeke: Wenn ich in Unternehmen anrufe, um ein Forschungsvorhaben vorzustellen, habe ich es zuerst meist mit den Sekretärinnen zu tun. Wenn ich denen das Thema nenne, höre ich oft: "Über Respekt forschen Sie? Na, dazu werden Sie hier aber viele schöne schlechte Beispiele finden!"

ZEIT: Noch als Doktorand haben Sie vor zehn Jahren die Respect Research Group gegründet. Warum?

Van Quaquebeke: Mich hat mein eigenes Problem beschäftigt. Ich hatte während des Studiums viel gejobbt. Dabei bin ich ganz unterschiedlichen Vorgesetzten begegnet. Für die einen habe ich sehr gern gearbeitet und mich stark eingesetzt – bei den anderen hatte ich schon morgens keine Lust aufzustehen. Ich habe mich gefragt: Woran liegt das eigentlich?

ZEIT: Und woran lag es?

Van Quaquebeke: Am vertikalen Respekt. Den kann man gegenüber Höhergestellten empfinden – oder auch nicht. Dafür muss man anerkennen, dass ein anderer etwas besser kann als man selbst – und das in einem Bereich, der für einen relevant ist. Wenn Sie privat eine tolle Punkrockerin wären, ich aber mit Musik überhaupt nichts am Hut hätte, fiele es mir schwer, Ihnen dafür Respekt zu zollen. Wenn Sie jedoch in der Wissenschaft tätig wären und den Nobelpreis bekommen hätten, könnte das für mich ein Grund sein, Sie zu respektieren. Außerdem: Je mehr Sie mich übertreffen, desto größeren Respekt empfinde ich.

ZEIT: Was bewirkt dieser Respekt zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten?

Van Quaquebeke: Für einen Mitarbeiter, der seinen Chef oder seine Chefin respektiert, fühlt sich die formale Hierarchie richtig an. Die Idee von Hierarchie ist ja, dass es Leute gibt, die etwas besser können als andere und diese dann entsprechend führen. Wenn ein Mitarbeiter einen Vorgesetzten nicht respektieren kann, entsteht Frust, weil es der subjektiv empfundenen Hierarchie widerspricht.

ZEIT: Es kann aber auch passieren, dass man beim Arbeiten frustriert ist, weil man sich selbst von anderen nicht respektiert fühlt.

Van Quaquebeke: Dann handelt es sich meist um ein Problem des horizontalen Respekts. Dabei geht es nicht um ein Übertreffen, sondern darum, anzuerkennen, dass das Gegenüber ebenfalls ein Mensch ist und das gleiche Recht hat wie man selbst, würdevoll behandelt zu werden.

ZEIT: Ist das nicht selbstverständlich?

Van Quaquebeke: Das ist schwieriger, als es scheint! Um andere würdevoll zu behandeln, muss man erst unter anderem einmal herausfinden, was sie persönlich darunter verstehen.

ZEIT: Aber gibt es dafür nicht Konventionen – gesellschaftliche Standards, die genau das regeln?

Van Quaquebeke: Genau darin liegt die Krux: Nicht jeder empfindet die allgemeinen Standards als respektvoll. Zum Beispiel könnten die Kollegen in einem männlich geprägten Technologieunternehmen einer Frau aus Höflichkeit die Tür aufhalten. Die Frau könnte sich dadurch aber herabgesetzt fühlen, weil sie es unangenehm findet, anders behandelt zu werden als die männlichen Kollegen.

ZEIT: Warum kann es gerade Vorgesetzten schwerfallen, ihre Mitarbeiter respektvoll zu behandeln?

Van Quaquebeke: Die Frage, ob man jemanden respektiert oder nicht, stellt sich ja gerade in Konflikten. Für Vorgesetzte ist es da kurzfristig einfacher, eine Meinungsverschiedenheit kraft ihrer Autorität zu beenden, anstatt sich auf ihre Mitarbeiter einzulassen.

ZEIT: Kann man Respekt erlernen?

Van Quaquebeke: Ja. Beim horizontalen Respekt kann man sich beispielsweise bewusst machen, wie man sein Gegenüber einordnet. Oft wertet man jemanden unbewusst ab, man nimmt den Sparsamen als Geizhals wahr oder den Großzügigen als Verschwender. Dafür kann man sich sensibilisieren. Eine Übung für vertikalen Respekt ist, sich zu fragen, was man an einem Vorgesetzten bewundert. Das muss nicht die fachliche Expertise sein – bei einem Vorgesetzten ist es sogar wichtiger, dass er in anderen Bereichen herausragt. Vielleicht kann er besonders gut zuhören oder Abläufe besonders sinnvoll organisieren.

ZEIT: Lässt sich der Effekt von Respekt auch messen?

Van Quaquebeke: Wir haben uns in Schulen angesehen, wie Lehrer mit ihren Schülern umgehen, und einen Blick auf deren Mathe- und Deutschnoten geworfen. In dem Maß, in dem die Schüler das Gefühl hatten, respektiert zu werden, verbesserten sich ihre Noten. Ähnliche Ergebnisse gibt es auch aus der Arbeitswelt. Wenn sich Menschen respektiert fühlen, arbeiten sie lieber und mit mehr Engagement.