Vorstandschef Joe Kaeser berichtete als Erstes einigen New Yorker Investoren davon, dass bei Siemens 12.000 Stellen wegfallen sollen. Das war Ende Mai, und erst danach informierte er die Menschen, die das Thema unmittelbar betrifft: die Belegschaft des Konzerns. Seitdem hängt bei Siemens der Haussegen schief, der Betriebsrat reagierte geschockt. Vom Personalchef indes war zu dem Thema nichts zu hören. Kein Wunder – denn einen eigenständigen Personalvorstand gibt es bei Siemens nicht mehr. Nachdem Brigitte Ederer ihren Posten im September 2013 niederlegte, übernahm Technikchef Klaus Helmrich den Job einfach noch mit dazu. Und auch künftig soll es bei dem großen deutschen Industriekonzern mit seinen rund 360.000 Mitarbeitern keinen eigenen Personalvorstand mehr geben.

"Dass ein Konzern wie Siemens auf einen eigenen Personalvorstand verzichtet, hat für mich Symbolkraft für den Niedergang der Personalfunktion", sagt Thomas Sattelberger, ehemaliger Personalvorstand der Deutschen Telekom. Eigentlich gäbe es genug zu tun: Globalisierung, demografische Entwicklung, Frauenförderung, Fachkräftemangel, Work-Life-Balance oder psychische Belastungen am Arbeitsplatz – viele der derzeit wichtigsten Wirtschaftsthemen sind Personalthemen. Dennoch verliert die Aufgabe, die heute meist Human Resources (HR) genannt wird, in den Unternehmen an Bedeutung.

Wie ernüchternd die Situation ist, zeigt ein Blick auf die 30 im Deutschen Aktienindex (Dax) vertretenen Konzerne. Nur in sieben Dax-Konzernen gibt es einen eigenständigen Personalvorstand, also jemanden, der sich ausschließlich um dieses Thema kümmert. Im Rest ist das Personalressort an andere Vorstandsposten gekoppelt – Personalarbeit in Teilzeit also. Und in zwei Firmen erledigt der CEO, also der Vorstandsvorsitzende, das Personalthema neben vielen anderen Aufgaben auch noch mit.

Von so einer Ankoppelung der Personalverantwortung an ein anderes Vorstandsressort hält Sattelberger wenig. "Es ist doch eine komplette Fehleinschätzung, zu glauben, dass man die Komplexität des HR- und Finanzgeschäftes gleichermaßen berücksichtigen kann", schimpft der 64-Jährige. Natürlich werde der Finanzbereich in so einem Fall immer die wichtigere Rolle spielen – schon allein wegen der Börse.

Ein Job im Personalbereich gilt als karriereschädigend

Aber auch inhaltlich fehle meist das Verständnis. Personalmanagement sei nun einmal keine so berechenbare Funktion. "Für einen Finanzmenschen ist zwei plus zwei immer vier, für einen Personalmanager kann es auch fünf sein", sagt Sattelberger. Hinter der Koppelung der Ressorts stehe der Irrglaube, dass man für Personalarbeit keine Fachkompetenz brauche und dafür schon der gesunde Menschenverstand genüge.

International stehen deutsche Unternehmen schlecht da, auch jenseits der Dax-Konzerne. Das zeigt das Cranfield Project on International Human Resource Management, eine regelmäßige Umfrage der britischen Cranfield University. Der aktuellsten Erhebung von 2009 zufolge liegt der Anteil der in der obersten Leitungsebene vertretenen Personalleiter in Deutschland bei 50 Prozent und damit noch deutlich hinter Österreich mit immerhin 56 Prozent und auf demselben Niveau wie Südafrika. Zum Vergleich: In Großbritannien gehören 64 Prozent der Personalchefs zur Geschäftsführung, in Schweden sogar 91 Prozent.

"Die Situation ist nicht gut, gerade weil Personal eine der wichtigsten Funktionen für den Unternehmenserfolg ist", sagt Katherina Heuer. Sie ist Geschäftsführerin der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e. V., der führenden Fachorganisation der Branche. Schließlich sind es die Führungskräfte und Mitarbeiter, die die Strategie umsetzen müssen und dafür die notwendigen Kompetenzen brauchen. Einen Grund für die geringe Präsenz von Personalmanagern in der Chefetage sieht Heuer darin, dass die sich schwertun, den Wert ihrer Funktion für den Geschäftserfolg überzeugend darzustellen.

"Personaler versagen oft schon kläglich, wenn sie ihre wichtigsten Kennzahlen definieren und belegen sollen", sagt Claudia Harss, Eigentümerin der Twist Consulting Group in München. Die Psychologin stellt Personalern aus rund 40 Unternehmen in regelmäßigen Studien seit 2002 die simple Frage: Wie hoch ist Ihr Jahresbudget, und wie viel davon geben Sie durchschnittlich für die Personalentwicklung einer Führungskraft aus? "Rund zwei Drittel der Personaler konnten die Frage Jahr für Jahr nicht beantworten", sagt Harss.

Das passt zum Image von HR-Experten. Sie hätten viel Know-how im Beziehungsaufbau, aber eine deutliche Schwäche in der strategischen und am Geschäft orientierten Beratung, fasst Thomas Faltin von Kienbaum Management Consultants das Ergebnis einer Studie vom März zusammen. Das mag auch mit der Historie zu tun haben. Denn ursprünglich kümmerte sich der deutsche Personaler vor allem um die Lohn- und Gehaltsabrechnung und die Sozial- und Tarifpartnerschaft. "Wir liefen hinterher, setzten Vorgaben, Gesetze und Rahmenbedingungen um und holten uns Aufträge ab", formulierte es Thomas Perlitz, oberster Personaler bei der Gerresheimer AG vor Kurzem auf einem Kongress.

Auch Oliver Maassen ist selbstkritisch. Bis vor zwei Jahren war er Bereichsvorstand Personal bei der HypoVereinsbank, heute ist er Geschäftsführer bei Pawlik Consultants in Hamburg. "Wir sind selbst schuld, dass wir nicht auf Augenhöhe mitgespielt haben und uns damit selbst verdrängten", sagt Maassen. "Personaler haben meist eine geringe Machtmotivation, und ohne die geht es nicht." Noch deutlicher wird Ex-Telekom-Vorstand Sattelberger: "Wer Karriere machen will, studiert etwas anderes. Die Besten gehen nicht in den Personalbereich."

Das belegt auch die Kienbaum-Studie: Mehr als die Hälfte der befragten Manager befürchtet sogar, dass ein Job im Personalbereich karriereschädigend wirkt. Dazu kommt, dass dieses Segment besonders bei Frauen beliebt ist. Bei den Studierenden kommt ein Berufseinstieg im Personalmanagement für 60 Prozent der Frauen infrage, aber nur für 38 Prozent der Männer. "Es gibt Studien, die zeigen, dass eine Profession an betrieblicher Reputation verliert, je stärker sie von Frauen dominiert wird", erklärt Thomas Sattelberger.

Unternehmen investieren immer weniger in die Weiterbildung

Deshalb hat sogar die oft geforderte – und von Sattelberger bei der Telekom selbst eingeführte – Frauenquote dem Image der Personalarbeit eher geschadet. Denn umgesetzt wurde sie in vielen Firmen vor allem dort: im Personalbereich. Wer für das eigentliche Geschäft nicht gut genug war, konnte sich immer noch ums Personal kümmern, schien das heimliche Motto zu sein.

So landeten einige Frauen, wenn sie denn überhaupt Positionen im Topmanagement erreichten, in den Personalressorts. Doch ebenso schnell waren sie wieder verschwunden: Es begann mit Angelika Dammann bei SAP. Auch ihre Nachfolgerin Luisa Delgado strich schnell wieder die Segel. Es folgten Brigitte Ederer bei Siemens, Elke Strathmann bei Continental und vor Kurzem Marion Schick bei der Deutschen Telekom.

Unternehmen investieren immer weniger in die Weiterbildung

Die Gründe für das Ausscheiden sind in jedem Einzelfall sehr unterschiedlich. So gilt Brigitte Ederer etwa als eine sehr erfahrene Personalerin, die lange auf ihrem Posten war und wohl eher über politische Fallstricke gestolpert ist als über eigenes Versagen. Doch das Signal all dieser Wechsel und Rückzüge ist dennoch verheerend. "Da muss man sich schon die Frage stellen, ob die Auswahl richtig war", sagt Berater Maassen. Es sei jedenfalls zu billig, für das Ausscheiden der Frauen angebliche Männerseilschaften verantwortlich zu machen. "Wir brauchen den Besten, egal, ob Frau oder Mann", sagt Maassen.

Nachholbedarf gibt es auch bei der Weiterbildung. So brauchte es viele Jahre Vorbereitung, bis 2011 ein von den Fachverbänden unterstützter Masterstudiengang für Personaler an der Münchener Ludwig-Maximilians-Universität startete. Doch die Resonanz ist bisher äußerst bescheiden. Obwohl die Verbände DGFP und HR Alliance, die bayerischen Arbeitgeberverbände sowie zahlreiche Dax-Unternehmen intensiv dafür werben, gab es im jüngsten Studiendurchgang gerade einmal zehn Teilnehmer, von denen rund die Hälfte die Studiengebühren in Höhe von 29.000 Euro auch noch selbst bezahlte. Ihre Arbeitgeber schienen kein Interesse an der Fortbildung zu haben.

"Obwohl jetzt schon 15 Anmeldungen für den nächsten Start im Herbst vorliegen, haben wir es als HR-Funktion insgesamt nicht geschafft, unserer eigenen Professionalisierung genug Bedeutung zu geben", gesteht Maassen, der selbst dem Vorstand der HR Alliance angehört. Schuld seien aber auch die Unternehmen, die immer weniger in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investierten.

Was die Zukunft angeht, ist der Ex-Telekom-Vorstand nicht gerade optimistisch. Notwendig sei ein mentaler Wandel. "Personaler müssen viel mehr darauf schauen, was sich in der Welt tut, und nicht nur in ihrem Büro sitzen und ihre Angebote optimieren", fordert Sattelberger. Dann hätten sie die Chance, durch andere Organisations- und Führungsmodelle sowie durch die Entwicklung neuer Karriere- und Arbeitszeitstrukturen die Arbeitswelt 4.0 mitzuprägen und durch solche innovative Beiträge wieder Einfluss zurückzugewinnen. "Wir haben tolle Zukunftsaussichten", sagt DGFP-Chefin Heuer. "Die Frage ist nur, ob wir sie auch nutzen."