Innovation: Das Lego-Prinzip

Wie stellt man vielfältige Produkte her, ohne dass die Kosten explodieren? So ist das deutschen Unternehmen gelungen. von Dietmar H. Lamparter

Gerhard Kuhn ist ein Kundschafter. Der Manager von Osram sucht immerzu neue Einsatzgebiete für sein liebstes Produkt. Millionenfach stellt das Unternehmen in Regensburg ultramoderne Leuchtplättchen her. "Diese LED-Chips sind heute das, was früher mal der Glühfaden war", sagt Kuhn. Bloß, die Miniaturlämpchen verbrauchen viel weniger Strom und bieten für Lichtspezialisten ganz neue Gestaltungsmöglichkeiten – in Autos und Handys, bei der Beleuchtung von Straßen und Tunneln, Büros und Wohnungen. Zugleich werden sie aber auch in solche Leuchten verwandelt, die noch in die alten Gewinde für Glühbirnen passen.

Alt und neu, das klingt nach einem Gewinner für Osram. Doch der Gewinner stellt das Traditionsunternehmen auch vor eine doppelte Herausforderung. Nicht nur muss es auf einmal mit den mächtigen Chipherstellern konkurrieren, weil es in der Produktion nicht weit ist vom Computerchip zum Leuchtchip. Sondern es lösen immer bessere LEDs einander in rasendem Tempo ab: Alle sechs bis neun Monate wird eine neue Chipgeneration, die dann noch mehr leistet, reif für die Herstellung.

Früher wäre die Gleichung gewesen: Neue Chips bedeuten auch insgesamt andere Leuchtkörper. Immer neu hätte Osram die Lampen konstruieren und die zugehörigen Produktionsanlagen umrüsten müssen. Doch die Unternehmensstrategen haben sich etwas einfallen lassen: Statt die Lampen jedes Mal komplett neu zu entwickeln, baut Osram sie aus kleinen Bausteinen zusammen, sogenannten Modulen. Austauschen müssen die Konstrukteure dann nur noch den Chip, ohne das restliche Design anzutasten.

So kommt es, dass die neueste "Retrofit-Lampe" für alte Glühbirnenhalterungen zwar stärker und in verändertem Farbton strahlt, aber genauso aussieht wie ihr Vorgänger. Mehr als 100 Variationen kann Osram sich da vorstellen – im grundsätzlich selben Design. Und so ist das Unternehmen dank Modulbauweise auch mit kleinen Innovationen viel schneller am Markt als früher.

Osram ist mit der Modulbauweise ein Paradebeispiel dafür, wie sich die deutsche Industrie gerade rasant verändert. Allerorten zerlegen die Firmen ihre Produkte in Module – in sinnvolle Funktionseinheiten also, die sich dann zu immer neuen Varianten zusammenbauen lassen. Osram tut es mit filigranen Lampen, Siemens mit bis zu 400 Tonnen schweren Gasturbinen. Man könnte sagen, das Prinzip des Lego-Baukastens ist das neueste Erfolgsrezept der hiesigen Hersteller.

Es war das Denken in Modulen, durch das die deutschen Autobauer die Welt zuletzt immer schneller mit einer Rekordzahl neuer Modelle beglücken konnten. Von dort hat sich diese Herstellungsphilosophie auch im Mittelstand verbreitet, der sie heute sogar für die Produktion so simpler Dinge wie der Rollen für Kofferbänder auf Flughäfen verwendet.

Wer eine grundsätzlich überlegene Form der Herstellung zuerst einsetzt, hat lange einen Vorsprung. Das war vor 100 Jahren so, als Ford das Fließband groß machte. Und vor mehr als 30 Jahren überraschte Toyota die Welt mit der radikalen Idee der schlanken Produktion. Bald kopierten sie andere Wirtschaftsnationen, aber bis heute ist Toyota die Nummer eins der Autowelt. Und jetzt sind es die Deutschen, die beim Prinzip der intelligenten Produktteilung in standardisierte Einzelteile vorne liegen.

Der Unterschied zu früher: Die Module sind leise in die Wirtschaft eingezogen. Fast unbemerkt verbesserten sie die Abwehrkraft der deutschen Wirtschaft in der Krise, aus der wohl keine Industrie so gestärkt hervorging wie die hiesige.

Module bilden, was könnte leichter sein? Doch Autos oder Lampen derart zu standardisieren birgt auch eine Gefahr: Alle Varianten sehen erst mal gleich aus. Die große Kunst ist es, dafür zu sorgen, dass jedes Produkt anders wirkt – und für den Kunden dann auch ist. Denn es ist ja genau dieses Zuschneiden auf die Bedürfnisse des Einzelnen, die Individualisierung, was die Kunden in aller Welt von den meist hochpreisigen deutschen Angeboten verlangen. Die deutsche Wirtschaft hat das geschafft und so einen neuen Weg gefunden, die Kosten der Vielfalt zu senken und den Ruf von "made in Germany" zu bestätigen.

"Die Unternehmen haben mit der Modularisierungsstrategie das Dilemma der Globalisierung gelöst", sagt Professor Horst Wildemann von der TU München. "Sie können für immer mehr regionale und lokale Märkte passende Waren anbieten, ohne an der Komplexität und den Kosten dieser Vielfalt zu ersticken."

Wildemann, Ingenieur und Betriebswirt, ist der deutsche Fachmann fürs Modulare schlechthin, seit drei Jahrzehnten forscht er auf dem Gebiet, lehrt darüber und berät Unternehmen. Lädt er ein zum Kolloquium über sein Thema, wie unlängst in München, dann tritt Siemens-Chef Joe Kaeser genauso selbstverständlich auf wie Martin Winterkorn von VW. Topmanager von Airbus, Audi, Continental, der Bahn oder der Post berichten stolz über ihre Umsetzung des Erfolgsrezepts.

In der reinen Massenproduktion einzelner, identischer Produkte würden die Deutschen des Öfteren von Amerikanern, Japanern oder Koreanern überholt, sagt Wildemann. Aber wenn es darum geht, hohe Qualität für individuelle Bedürfnisse zu liefern, greifen die Großen und die Kleinen hierzulande mit Erfolg zum Lego-Prinzip.

In München beschwört Martin Winterkorn die Modellvielfalt in Worten, die so von Wildemann stammen könnten – und man merkt: Die Autobauer verstehen sich als die Pioniere. Schon in den schwierigen 1990er Jahren kam den VW-Ingenieuren die rettende Idee der Plattformen. Im Konzern gab es ähnlich große Audi, VW, Škoda oder Seat, die nun auf einmal alle dieselbe technische Basis hatten. Verschieden war nur noch das, was man sah und spürte.

Heute ist der Wolfsburger Konzern einen großen Schritt weiter. Statt weniger Plattformen haben die Ingenieure viele Module. Für Motoren und Getriebe, Achsen, Lenkungen, Bremsen oder die Elektronik im Auto. Wahre Baukästen sind da entstanden, und trotzdem sehen die Autos allesamt verschieden aus und fahren sich unterschiedlich. Am Anfang kostete es die VW-Strategen noch viel Geld, die Baukästen zu entwickeln, aber dadurch sparen sie heute beim neuesten Golf 20 Prozent Kosten gegenüber dem Vorgänger – bei der Entwicklung und der Produktion. Insgesamt baut der VW-Konzern aber eben nicht nur ein paar Golf-Variationen, sondern über 300 Modelle in weltweit 106 Fabriken. Winterkorn erklärt es ohne Wenn und Aber: Erst die Module sorgten dafür, dass der Konzern bei fast zehn Millionen verkauften Autos im Jahr "Komplexität und Kosten" im Griff behalte.

So groß muss ein Konzern aber gar nicht sein, damit sich das Lego-Prinzip lohnt. Auf der Frühjahrsmesse in Genf zeigte Mercedes Neuauflagen der C-Klasse und der S-Klasse. Einmal Mittelklasse, einmal Luxusklasse, und doch haben die Autos so manches gemeinsam. Bei beiden Modellen sitzt zum Beispiel ganz oben hinter der Frontscheibe eine besondere Kamera im Miniformat, die dafür sorgt, dass die Autos im Stau schon fast allein fahren können und das automatisierte Fahren damit weiter vorankommt.

Für eine einzelne Baureihe hätte sich die Entwicklung kaum gelohnt, also habe Mercedes die Kamera zum "Standardbauteil" für mehrere Modelle gemacht, erläutert Daimler-Entwicklungsvorstand Thomas Weber. Das sorge dafür, dass die Technologie für die Kunden erschwinglich werde. Früher wäre eine solche Technologie später und dann erst mal nur in der Luxuskarosse eingeführt worden, jetzt lassen sich auch die unteren Klassen schneller modernisieren.

Früher hätte es auch Jahre gedauert, von einer Klasse erst Viertürer, dann Kombi und Coupé oder Van anzubieten. Heute kann Mercedes in kurzer Zeit fast 30 Modellvarianten auf den Markt rollen lassen – und auch immer neue Zwischenklassen und Modelle rund um die kompakte A-Klasse erfinden.

Vielfalt wird kostengünstig, auch beim Konkurrenten BMW, der in einem Münchner Werk zur selben Zeit am selben Band verschiedene Varianten der Mittelklassewagen der 3er-Reihe sowie die verwandten Sportautos der 4er-Reihe baut. Mehrere Dutzend verschiedene Außenspiegel kämen dabei beispielsweise zum Einsatz, erklärt der Produktionsvorstand Harald Krüger. "Die Spiegel sehen zwar immer anders aus, aber die Fixpunkte, an denen sie an der Karosserie befestigt werden, sind immer gleich." Die Arbeiter am Band müssen daher kein Werkzeug wechseln und keine neuen Handgriffe einüben, und BMW kann, noch sechs Tage bevor ein bestelltes Auto vom Band läuft, auch Bauteile wie die Sitze oder selbst Motoren ändern.

Für Letztere wird BMW gerühmt, und sie sind selbst natürlich auch wieder in Module geteilt. Der Motorenbaukasten mit einheitlichen Zylindergrößen ermöglicht es neuerdings, Maschinen mit drei und vier Zylindern und unterschiedlichen Leistungsstufen auf einem Band des Münchner Motorenwerkes zu bauen. "Das eingesetzte Kapital wird intensiv genutzt", sagt Krüger nüchtern, "das ist ganz wichtig, gerade für Hersteller unserer Größenordnung."

Während die Bayern täglich Hunderte von Motoren montieren, kommt Siemens im Schwermaschinenwerk von Berlin-Moabit nur auf mehrere Dutzend Gasturbinen – im Jahr. Doch selbst dort regiert das Lego-Prinzip.

So eine Großturbine mit mehr als fünf Meter Durchmesser könne die Einwohner ganz Berlins mit Strom versorgen, sagt der Siemens-Manager Andreas Fischer-Ludwig. Die Monster, die gerade gebaut werden, gehen ins Rheinland, nach Malaysia, Algerien und Russland.

Es gibt in Moabit drei Turbinen-Baureihen unterschiedlicher Größe und Stärke. "Je ähnlicher sich die verwendeten Teile sind, desto mehr Zeit und Geld sparen wir in der Entwicklung, beim Einkauf und in der Fertigung", sagt Fischer-Ludwig, und der Münchner Professor Wildemann wäre sicher stolz auf ihn.

Im Baukasten für die großen Gasturbinen sind zum Beispiel der Brenner und die Schaufeln zum Verdichten des Gases. Der einzelne Brenner ist immer identisch, die größte Turbine erhält 16 davon, die nächstkleinere zwölf. Dagegen sind die Schaufeln zwar unterschiedlich groß, aber gleich konstruiert und aus dem gleichen Material gemacht.

Siemens hat von den Autobauern gelernt – und errichtet sogar ganze Kraftwerke nach dem Lego-Grundsatz. Dort sind nicht nur die Turbinen aus einem Baukasten, sondern etwa auch die Transformatoren, das System zur Wasseraufbereitung und die Rohrleitungssysteme. "Je mehr dieser Module wir vorab fertigen und ausführlich testen können, desto weniger Probleme sind beim Aufbau am jeweiligen Standort zu erwarten", sagt der Leiter der Siemens-Sparte Energieerzeugung, Roland Fischer. Und da ein Kraftwerkskauf in der Regel mit einem langjährigen Serviceauftrag abgeschlossen wird, fallen den Ingenieuren des Konzerns künftig auch die Wartung und die Modernisierung einzelner Teile leichter.

Fischer ist überzeugt, das Moduldenken werde sich überall durchsetzen, nach der Devise: "Lass uns da standardisieren, wo der Kunde keinen Unterschied merkt, und da variieren, wo er konkreten Nutzen wahrnimmt."

Das hat man sich bei Interroll auch gedacht. In Wermelskirchen im Bergischen Land etwa produziert das Unternehmen Förderrollen für Transportbänder auf Flughäfen, in Paketsortieranlagen und Fabriken. 60.000 verschiedene Rollen aus Blech und Plastik hat der kleine Weltmarktführer im Angebot. "Wenn heute unser Außendienstler in Schweden einen Auftrag am Bildschirm konfiguriert, bucht er den direkt ein – ohne Umweg über die Verwaltung. Spätestens in einer Woche ist die Ware beim Kunden", sagt der Technikvorstand Ralf Garlichs. Und weil das gelingt und weil das so effizient ist, kann Interroll diese einfachen Arbeiten auch weiterhin in Deutschland erledigen lassen. Verlagern, etwa nach Osteuropa, ist kein Thema. Selbst vor Billigimporten asiatischer Konkurrenten hat man im Bergischen Land keine Angst.

Im Werk stehen zwei Arbeiterinnen auf einer der Produktionsinseln. Für die einfachste Version reicht es aus, wenn sie nur drei Teile – Rohr, Rollenboden, Achse – zusammenbauen. Dafür haben sie sechs Sekunden Zeit. Allerdings müssen die Frauen jedes Mal neu aufpassen, denn jede Rolle kann anders sein – Länge, Durchmesser, Material richten sich nach dem jeweiligen Kundenwunsch. "Wir haben nicht eine fertige Förderrolle auf Lager", sagt Garlichs. Alles schlank, alles modular, nicht mal mehr zehn Prozent der Kosten entfallen auf die Arbeit.

Interroll-Produkte sind in den Fabriken von Coca-Cola genauso im Einsatz wie in den meisten Förderbändern von Supermarktkassen. Der Paketdienst UPS und das Onlinekaufhaus Amazon arbeiten ebenfalls mit den Rollen aus dem Bergischen Land.

Und während die Firmenzentrale selbst in das Schweizer Tessin gewandert ist, wo man weniger Steuern bezahlt, produziert die Interroll-Gruppe nicht nur in China und Amerika, sondern nach wie vor auch in Deutschland. Dass die Modultechnik deutsche Arbeitsplätze sichere, glaubt auch der Siemens-Manager Fischer. "Wir holen sogar Arbeit nach Deutschland herein", sagt er. Osram tut das auch. Gerade nimmt die Firma im bayerischen Eichstätt eine neue Produktionslinie für Retrofit-Lampen in Betrieb. Vordenker Wildemann in München sagt: "Das ist die erste neue Lampenproduktionslinie in Deutschland seit vielen Jahren."