Albert Schmitt bemerkt, dass der Philharmonie alles fehlt, was Geld bringt: Das Land Bremen steuert im Jahr 900.000 Euro an Subventionen bei. Nötig wäre aber das Fünf- bis Sechsfache. Es fehlen Marketing, Pressearbeit, Fundraising und ein laufendes Controlling. Das Orchester ist ein Unternehmen, in dem niemand unternehmerisch denkt.

Als Geschäftsführer Nummer drei geht, schlägt Schmitt sich selbst als Nachfolger vor. Das Orchester stimmt zu. "Es fühlte sich einfach richtig an, dass es einer versucht, der die Kammerphilharmonie von Grund auf kennt", sagt der Oboist Ulrich König. Das Orchester ist Teil von Schmitts Leben, deswegen vertrauen ihm die anderen. Ginge es pleite, so scheint es ihm, verlöre er einen Teil seiner Persönlichkeit.

Aus Schmitt, dem Musiker, wird Schmitt, der Manager. Er will wissen, wie man Unternehmer wird, und besucht Firmen, die das Orchester seit Jahren sponsern. Er erfährt, wie man ein Controlling aufbaut, wozu man Bilanzierung und doppelte Buchführung braucht. Schmitt lernt Wirtschaft.

Er organisiert runde Tische mit Sponsoren und der Wirtschaftsförderung der Stadt, lädt Politiker aller Parteien und den Bürgermeister ein. Schmitt wirbt um Vertrauen und um Geld. Mit vorab kalkulierten Auslandstourneen und CD-Produktionen, mit geringeren Tagessätzen für die Musiker und Spenden von Unternehmen will er das Orchester wieder in die schwarzen Zahlen bringen.

Er stellt jemanden ein, der Spenden einwirbt, arbeitet mit einem Marketingfachmann zusammen und engagiert eine Pressesprecherin. Immer wieder muss er sich dafür vor dem Orchester rechtfertigen. Von dem wenigen, das sie verdienen, wollen viele nicht auch noch etwas abgeben. Es habe zwischen ihm und seinen Kollegen gekracht, sagt Schmitt heute, "das war oft zermürbend".

Stück für Stück verwandelt er das Orchester in eine Marke. Es gibt eine Website und ein Logo, Flyer und Plakate. Wenn der Name Deutsche Kammerphilharmonie Bremen fällt, soll das Publikum eine Vorstellung im Kopf haben. Vielen Musikern erscheint das als Widerspruch zu ihrer Individualität. Zwischen beiden Seiten beginnt ein Tauziehen um die Notwendigkeit des Geldverdienens und dem Wunsch nach Freiheit. Es hält bis heute an.

Langsam wird das Orchester bekannter. Mit jedem Konzert wird der Saal etwas voller. Mit jedem eingespielten Euro erkämpft Schmitt sich bei den Musikern weiteren Spielraum für Veränderungen.

Ein Deal, der das Orchester fast endgültig in den Abgrund stürzt, bringt schließlich den Durchbruch: Die Stadt Bremen verspricht, ihre Subventionen einmalig um eine halbe Million Euro aufzustocken, wenn Schmitt eine weitere halbe Million Euro an Spendengeldern einwerben kann. Eine fast unmögliche Aufgabe für ein klassisches Orchester.

Monatelang müht er sich vergeblich, bis schließlich ein Unternehmen aus der Stadt die halbe Million zusagt. Erzählt Schmitt heute davon, spürt man seine Erleichterung immer noch. Mit dem Geld und "mit Glück", wie er sagt, konnte die Philharmonie alle Schulden begleichen. Heute bitten ihn Orchester aus der ganzen Welt bei Finanznöten um Rat.

Auch juristisch sichert er die Künstler ab. Schmitt gründet eine gemeinnützige GmbH, die von der Musiker-GbR gehalten wird. Das Orchester haftet also nur noch mit seinem Gesellschaftsvermögen, kein Musiker müsste mehr privat einspringen. Trotzdem sind alle Gesellschafter.

Für Schmitt selbst ist die Zeit des Neustarts nicht nur ein Erfolg. Zusätzlich zu seinem Posten als Geschäftsführer spielt er ja weiterhin Kontrabass. Als er bei einer CD-Einspielung in der Mittagspause einschläft und anderthalb Stunden zu spät zurück ins Tonstudio kommt, muss er sich entscheiden. Musiker und Manager zugleich, das geht nicht mehr.