Jürgen Großmann von RWE, Peter Löscher von Siemens, Thomas Middelhoff von Arcandor – diese Namen kennen die meisten, die sich in Deutschland für Wirtschaftsthemen interessieren. Sie alle sind nach anfänglichen Erfolgen als Vorstandsvorsitzende am Ende gescheitert. Bei Middelhoff war es lange vorher absehbar, bei Großmann und Löscher erst kurz davor. Jedenfalls wenn man dem Glauben schenkt, was in den Medien berichtet wurde.

Über "Nieten in Nadelstreifen" (ein Buchtitel von 1992) wird seit Langem gern berichtet. Fast ausschließlich allerdings von Journalisten, die selbst nie in einem Unternehmen Verantwortung getragen haben. Und die, auch bei gründlicher Recherche, immer nur Teile eines höchst komplexen Prozesses beschreiben können, an dessen Ende jemand seine Position aufgeben muss.

Woran liegt es, dass ehemals vielversprechende, intelligente und erfahrene Führungskräfte scheitern? Es gibt dafür eine Reihe von Ursachen. Hier nenne ich einige, die das Center for Creative Leadership in den USA untersucht hat und die ich als Personalmanager und Berater erlebt und gesehen habe.

Der offensichtlichste Grund ist leicht zu verstehen: mangelhafte Leistung. Fußballtrainer werden gefeuert, wenn sie ihre Mannschaft nicht auf die gewünschten Tabellenplätze bringen, und TV-Moderatoren abgelöst, wenn sie nicht die erwarteten Einschaltquoten erzielen. Bei Managern geht es um Kosten, Umsätze und Gewinne. Sie müssen gehen, wenn diese Kennzahlen über einen Zeitraum, der von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein kann, nicht stimmen. Nicht selten passiert das bei Führungskräften, denen man einmal Potenzial zuerkannt hat. Auch deshalb kann es dauern, bis in manchen Unternehmen die Reißleine gezogen wird. Jobwechsel alle zwei Jahre, ständig wechselnde Vorgesetzte und sich ändernde Prioritäten können die Ursache dafür sein, dass nicht früher gehandelt wird.

Ich kenne einen sehr intelligenten Marketingmanager. Er ist analytisch ungemein stark, kann überzeugend präsentieren. Aber die vereinbarten Ziele hat er auf verschiedenen Positionen nicht erreicht. Bis die Verantwortlichen das erkannt hatten, waren fünf Jahre vergangen. Heute ist der Mann als Berater unterwegs – und das durchaus erfolgreich, weil er nicht mehr für die Umsetzung zuständig ist.

Ein weiterer Grund des Scheiterns liegt oftmals in schlechten Arbeitsbeziehungen. "Er ist eitel", "verschlossen", "er hört nicht zu", "ist unzuverlässig", "verliert leicht die Nerven", "ist nicht Teil des Teams" – so werden Führungskräfte, die um sich herum viel Schaden anrichten, von Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten beschrieben. Mit solchen Menschen nimmt man nur Kontakt auf, wenn es gar nicht anders geht. Das bedeutet zugleich: Ohne sie ist eine Organisation stärker als mit ihnen. Dennoch dauert es auch hier fast immer zu lange, bis die Unternehmensleitung interveniert. Zudem gibt es Organisationen, in denen dysfunktionales Führungsverhalten so lange toleriert wird, wie die Ergebnisse stimmen. Diesen Managern wird häufig kein Feedback zu ihrem Verhalten gegeben, weil man solchen schwierigen Gesprächen gerne aus dem Weg geht.

Die Ursache des Scheiterns kann auch in einer eingeschränkten Lernfähigkeit liegen. Selbst wenn sie konstruktive Kritik bekommen, schaffen es manche Manager nicht, aus ihren Erfolgen und ihren Misserfolgen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Damit laufen sie Gefahr, dass sie ihre Fehler wiederholen.

"Ich kann mich nicht verbiegen." – "Ich will meine Ecken und Kanten nicht verlieren." – "Ich möchte authentisch bleiben." So oder ähnlich formulieren Führungskräfte, die nicht lernen wollen. Sie weigern sich auch deshalb, weil es nicht selten wehtut, liebgewonnene Werte und Verhaltensweisen infrage zu stellen und zu verändern.

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 38 vom 16.09.2015.

Ich habe Manager kennengelernt, die selbst angesichts einer möglichen Kündigung durch ihren Vorgesetzten nicht bereit waren, konsequenter zu planen, klarer zu kommunizieren oder zugewandter mit ihren Mitarbeitern umzugehen. Selbst als Unterstützung angeboten wurde. Schuld waren die anderen – unfähige Mitarbeiter, intrigante Kollegen, inkompetente Chefs. Die Verantwortung für das eigene Verhalten wollten sie nicht übernehmen.

Ein anderes Problem liegt in der Unfähigkeit, Mitarbeiter zu führen und zu einem Team zusammenzubringen. In Deutschland wie in anderen Ländern wird heute mehr als früher in die Entwicklung von Führungskräften investiert. Dennoch hat sich das Führungsverhalten nach meiner Einschätzung nicht wirklich verbessert. Die Ergebnisse der Gallup-Engagement-Studie aus dem Jahr 2014 zeigen, dass nur etwa 15 Prozent der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen emotional stark an ihre Organisation gebunden sind, 15 Prozent haben innerlich bereits gekündigt und 70 Prozent sind gering gebunden und machen laut Gallup Dienst nach Vorschrift.