Ein schlafender Riese. Diese Metapher gefällt Oliver Reichert. Als solchen habe er Birkenstock 2013 vorgefunden. Und jetzt? "Der Riese ist aufgestanden und hat sich einmal sanft den Kopf angestoßen", sagt er. "Räumen wir lieber noch schnell weg, was im Weg sein könnte, bevor er losmarschiert."

Seit er gemeinsam mit dem gleichberechtigten Geschäftsführer Markus Bensberg die Leitung des Familienunternehmens im rheinland-pfälzischen Neustadt an der Wied übernahm, ist aus dem Tiefschlaf des Riesen Tatendrang geworden. Die jüngste Bilanz: An die 20 Millionen verkaufter Schuhe im Jahr, fast doppelt so viele wie 2012. Ein Umsatz nahe der Grenze von einer Milliarde Euro. Hochprofitabel, wie Reichert den Teilhabern im Oktober darlegen wird. "Wir sind sehr, sehr erfolgreich. Ich als Schwabe muss sagen: Fast schon zu erfolgreich", ergänzt der Mittvierziger. Schon seltsam: Fürchtet der Birkenstock-Chef ernsthaft den Erfolg?

Mit Krisen kennt sich der gelernte TV-Journalist jedenfalls aus. Als Reporter im Kongo und in Ruanda unterwegs gewesen, wechselte er 2000 als Geschäftsführer zum Sportsender DSF, der heute Sport1 heißt. Bald ging Besitzer Leo Kirch pleite. Reichert blieb. Restrukturierte. Machte den Sender profitabel.

Der Chef denkt groß, ist groß, spricht groß – darunter macht er es nicht

Zehn Jahre später sprach ihn der Firmenerbe Christian Birkenstock an. Reichert überlegte nicht lange. "In meinen wilden Zeiten bin ich mit langen Haaren und in Birkenstocks vom Motorrad gestiegen", sagt er, "ich fand die immer gut." Reichert inszeniert den Stilbruch bewusst, kennt die eigene Wirkung. In seinem ansonsten dezent, fast edel eingerichteten Büro hängt die riesige Fotografie eines Boxringes. Titel: Fight Club. Überbleibsel aus dem Sportfernsehen. Warum danach ausgerechnet zu den Ökoschlappen? "Ich wusste: Überleben wir die Generationenübergabe, kann hier Großes entstehen."

Heute trägt er sogar zum Anzug Sandalen. Hellgrüne oder neonrote Modelle aus "expanded EVA", flüssigem Ethylenvinylacetat, einem Kunststoff, der sich in einer Form zu einem Schuh ausdehnt. Hightech. "Schauen Sie, wie mein Fuß abrollt!", ruft Reichert, springt auf, führt seine Sandalen vor, schlüpft raus, steht barfuß. "Wie im Sand, die Zehen greifen! Das ist Gymnastik, bei jedem Schritt. Der Schuh fordert und fördert!"

Reichert feiert das Produkt bei jeder Gelegenheit. "Schöne Schuhe!", ruft er am Flughafen einer jungen Frau zu, die Birkenstocks trägt. Aber er meint, ganz im Ernst: "Die Marke ist größer als alles andere, als jeder von uns. Als die Marke gegründet wurde, wurde in Frankreich der letzte König gekrönt." 1774, Ludwig XVI. Darunter macht er es nicht. Er denkt groß, ist groß, spricht groß. Selbst seine Demut hat etwas Großzügiges. Macht er sich klein, wird die Marke größer. Und indirekt auch er. "Es ist wichtig, dass die Marke wieder ein Gesicht hat", sagt er.

Bevor er kam, war das Unternehmen in Dutzende Tochterfirmen zersplittert. Patriarch Carl Birkenstock "hat in seinem Leben vieles richtig gemacht", sagt Reichert, "bei der Stabübergabe an seine Söhne dagegen alles falsch." Jede einzelne Unternehmung vererbte er in einem anderen Verhältnis an seine drei Söhne Alexander, Stefan und Christian. Ein Chaos. Die Söhne wirtschafteten in der Annahme, dass schon immer genug Geld reinkommen würde. Sie gründeten aus Lust weitere Tochterfirmen, machten sich damit gegenseitig Konkurrenz. Sogar eine Software-Firma für die interne Datenverarbeitung unterhielt man. "Da saßen in Indien wirklich 40 Leute und programmierten vor sich hin. Und nichts passte zusammen", sagt Reichert. Das alles nun in ein zentrales System zu übersetzen war eine der Hilfestellungen für den schlafenden Riesen. "Die erste Phase war die Familienaufstellung. Die zweite die Restrukturierung und Verschlankung."

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 39 vom 24.09.2015.

Zuvor aber tat Reichert 2013, was er heute "nichts Besonderes" nennt: Er schaffte es, dass die Anteile an der Firma fifty-fifty zwei Birkenstock-Brüdern überschrieben wurden. Dann bildete er eine moderne Konzernstruktur, "so einfach, dass ich sie jedem bei einem Kaffee erklären könnte". Dafür jettete er einmal um die ganze Welt, warb bei Lieferanten und Kunden für seinen Ansatz. Durch diese "nicht immer konfliktfreie Zeit" brachte ihn ein Führungsstil der Ruhe. "Diese hohlen Phrasen der Management-Literatur, von wegen ›Vernichte deinen Gegner, sei ein Samurai‹ und so weiter" – daran glaube er nicht, sagt er. "Ich bin ungeduldig, aber ich will überzeugen. Ich halte mich für durchschnittlich und die meisten anderen auch. Nur zusammen können wir was. So entsteht Führung, so entsteht ein Wir."

Geht das in einem Unternehmen, in dem manche der 3.000 Angestellten seit 35 Jahren und in zweiter Generation arbeiten? Wieder eine Metapher: "Wenn du die Tour de France fährst, auf einem Dreigangfahrrad, und vor dem ersten Alpenpass stehst, dann fragst du nicht, ob das neue Zehngangfahrrad gut ist. Dann willst du nur da hoch." Und alle wollen mit? Klar, sagt er. "Die verlassen sich auf mich. Ich behandle das Unternehmen, als gehörte es mir. Einen guten Handwerker erkennt man auch daran, dass er wie in seiner eigenen Wohnung arbeitet."