DIE ZEIT: Frau Suder, Herr Holle, Sie waren die Berliner Chefs der beiden größten Unternehmensberatungen, bevor Sie in Spitzenpositionen des Verteidigungs- und des Finanzministeriums gewechselt sind. Wie haben Ursula von der Leyen und Wolfgang Schäuble Sie in Ihre neuen Jobs gelockt?

Levin Holle: Ich habe mit Herrn Schäuble ein sehr offenes Gespräch geführt, bevor ich mich entschieden habe. Die Abteilung, die ich leite, ist für spannende Themen zuständig: die Rolle der Banken in der Euro-Krise, die Regulierung der Finanzmärkte, die private Altersvorsorge und das Schuldenmanagement des Bundes. Ich fand es sehr reizvoll, in einem Ministerium an diesen Themen mitzuwirken. Es ist doch etwas anderes, ob Sie Kunden aus der Privatwirtschaft helfen, ihre Gewinne zu steigern, oder ob Sie dem Gemeinwohl dienen.

ZEIT: Hat Herr Schäuble Sie einfach angerufen und gefragt, ob Sie für einen Bruchteil Ihres alten Gehalts arbeiten wollen?

Holle: Geld hat in dem Gespräch keine Rolle gespielt. Ich wusste vorher, wie die Bedingungen im öffentlichen Dienst sind.

Katrin Suder: In meinem Fall lief es nicht ganz so strukturiert. Ich kannte Frau von der Leyen schon länger. Als sie Verteidigungsministerin wurde, haben wir uns darüber ausgetauscht, wie die Modernisierung der Bundeswehr anzugehen ist. Um meine Rolle dabei ging es gar nicht, ich hatte schließlich am Tag von Frau von der Leyens Vereidigung meine zweite Tochter bekommen. Außerdem war ich gerade erst seit zwei Jahren Direktorin bei McKinsey.

ZEIT: Wie kam es, dass Sie trotzdem Frau von der Leyens Staatssekretärin wurden?

Suder: Während ich noch darüber nachdachte, welche Kandidaten ich für den Posten vorschlagen könnte, fragte Frau von der Leyen mich ganz direkt: "Wollen Sie es nicht machen?" Ich musste meine Entscheidung im Laufe eines Wochenendes treffen. Die Aufgabe ist, gemessen an der Zahl der Beschäftigten bei der Bundeswehr und der Höhe der Aufträge und Investitionen, vergleichbar mit einem Vorstandsposten in einem Großkonzern. Und es geht mir wie Herrn Holle: Es ist etwas anderes, als Berater eine Marge zu optimieren oder dem Gemeinwohl zu dienen. Darum gebeten zu werden ist, so altmodisch es klingt, auch eine Ehre. Am Sonntagabend war klar: Jawohl, ich mache das!

ZEIT: Sie hatten beide vor Ihrem Wechsel viel Kontakt mit Ministerien. Gab es nach dem Wechsel trotzdem einen Praxisschock?

Suder: Ja. Ich war nicht wirklich vorbereitet auf das, was mich erwartete. In einer meiner ersten Besprechungen hieß es: "Frau Staatssekretärin, Sie schreiben nicht mit!" Ich saß da mit einem Stift in der Hand und verstand erst gar nicht, was gemeint war: "Wie, ich schreibe nicht mit!? Ich muss mitschreiben, damit ich weiß, was besprochen wurde!" Es hieß: "Nein, nein, das machen andere." Viele Arbeitsabläufe sind in einem Ministerium wirklich ganz anders als in einem Beratungsunternehmen.

ZEIT: Wir sehen einen roten Stift vor Ihnen. Sie zeichnen jetzt ab mit der Farbe, die für Staatssekretäre vorgesehen ist.

Suder: Meine schwarzen und blauen Stifte kann ich zu Hause lassen.

ZEIT: Sie, Herr Holle, müssen als Abteilungsleiter alles mit Blau abzeichnen.

Holle: Ich musste mich erst daran gewöhnen, wie viel ich überhaupt abzeichnen muss. Am ersten Arbeitstag habe ich ständig auf meine E-Mails geschaut, um zu erfahren, was ich machen muss. Da kam relativ wenig an, während gleichzeitig ein Stapel Papier auf meinem Tisch wuchs und wuchs. Es dauerte einen Moment, bis ich verstanden hatte, dass teilweise dieselben Themen und Vorlagen parallel in Papierform und elektronisch bei mir ankommen – vieles allerdings nur auf Papier. Wenn die Zeit knapp ist, und das ist bei uns oft so, muss ich meinen Kollegen manchmal sagen, dass ich nicht alles, was ich elektronisch beantwortet habe, sofort auf Papier noch einmal bearbeite. Die Arbeitsprozesse sind schon sehr unterschiedlich.

ZEIT: Hat man Sie, die Neulinge und Quereinsteiger, mal richtig auflaufen lassen?

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 22 vom 19.5.2016.

Holle: Im Gegenteil. Wenn ein neuer, tausend Seiten dicker Gesetzentwurf auf Ihren Tisch kommt, sind Sie darauf angewiesen, dass Ihre Fachleute Ihnen die wichtigsten Probleme auf zwei, drei Seiten sauber und präzise zusammenfassen. Das läuft sehr gut, die Kollegen sind sehr loyal. Aber wenn im Ministerium jemand für Sie etwas aufschreibt, gelangt es auf einem vergleichsweise langen Weg zur Spitze. Gelegentlich rufe ich einfach den Fachkollegen an. Das war nicht immer üblich. Insofern müssen sich alle Beteiligten aneinander gewöhnen.

Suder: Ich glaube, man muss zwischen der Arbeitsweise eines Ministeriums und dem Verhalten einzelner Menschen unterscheiden. Auch ich finde die Mitarbeiter und Kollegen sehr loyal. Trotzdem gibt es neben Unterstützung und Offenheit für neue Methoden natürlich auch Widerstände. Das bleibt nicht aus, meine Aufgabe ist schließlich, Prozesse zu verändern. Aber ich glaube, man nimmt mir ab, dass ich in der Sache etwas bewegen will.

ZEIT: Sie meinen, der Gehaltsverzicht macht Sie glaubwürdig?

Suder: Ich denke schon. Aber einige Mitarbeiter sind auch irritiert, weil sie denken, Wirtschaftsleute seien vor allem durch Geld zu motivieren.

Holle: Ich bin auch gefragt worden, ob ich bei meinem alten Arbeitgeber Ärger hatte oder nicht mehr reisen wolle. Einigen ist der Wechsel suspekt. Aber das sind Ausnahmen.

ZEIT: Was ist der größte Unterschied zwischen einem Arbeitsplatz beim Staat und einem in der Privatwirtschaft?

Suder: Berater arbeiten top-down. Es gibt eine Zielvorgabe von oben, der Output zählt. Ein Ministerium funktioniert eher nach dem Prinzip bottom-up. Hier sitzen Fachleute verschiedener Ebenen manchmal ein halbes Jahr an einer Vorlage, bevor ich sie sehe. In meinem früheren Berufsleben war das undenkbar. Das Problem dabei ist nicht nur, dass das so lange dauert – sondern auch, dass man manchmal nur noch schwer umsteuern kann, wenn ein großes, lange angekündigtes Konzept erst sehr spät auf meinen Tisch kommt. Deshalb haben wir unsere Arbeitsprozesse teilweise stark verändert, ich bin bei wichtigen Projekten viel früher mit einbezogen.

Holle: Viele Kollegen sind auch nicht gewöhnt zu fragen, wenn eine Anforderung unklar ist …

Suder: ... stattdessen wird interpretiert ...

Holle: ... und erst mal losgearbeitet. Mit etwas Pech stellt sich ein halbes Jahr später heraus, dass es Missverständnisse gab. Mir wäre es manchmal lieber, wenn die Kollegen im Zweifel mit einer Grobskizze kämen, nach dem Motto: "Ich wollte mich nur vergewissern, dass ich mit meinem Konzept auf dem richtigen Weg bin."

ZEIT: Nun arbeiten die Ministerien teilweise seit mehr als hundert Jahren nach einer etablierten Methode – was macht Sie so sicher, dass Ihre Berater-Denkschule die bessere ist?

Suder: Sie haben recht: Wir müssen aufpassen, dass wir im öffentlichen Sektor nicht eine Methode für alle Themen anwenden. Aber bei Großprojekten der Rüstungsindustrie wissen wir aus Erfahrung, dass es nötig ist, früh und regelmäßig Ziele von Ministerium und Industriepartnern abzugleichen und Richtungsentscheidungen zu fällen.

Holle: Bestimmte Prozesse in den Ministerien funktionieren extrem gut, zum Beispiel Sitzungsvorbereitungen für Termine im In- und Ausland. Da bekommt man eine komplette Mappe, in der genau steht, was man alles beachten muss. Um komplexe Probleme zu lösen, müssen wir mehr miteinander reden. Die Arbeit im Ministerium ist so stark in Zuständigkeiten gegliedert. Man muss diese Grenzen gleich zu Anfang eines Prozesses überwinden, sonst verschwendet man am Ende viel Zeit in der Abstimmung der Fachbereiche oder läuft Gefahr, wichtige Aspekte auszublenden.

Suder: Top-down bedeutet ja auch nicht, dass ich als Staatssekretärin alles besser weiß. Ich sehe aber das breite Portfolio ...

ZEIT: ... also Querverbindungen zu anderen Themen ...

Suder: ... ja, und das ist wichtig, weil ein Referent oder Referatsleiter nicht immer alle zugehörigen Baustellen überblicken kann. Gerade bei komplexen Problemen müssen die Perspektiven von oben und unten zusammenkommen. Deshalb machen wir auch viele Tischgespräche und Abstimmungsrunden.

Holle: Das liegt ganz klar an unserer Vorgeschichte. Bei einer Beratung sitzen oft Vertreter aller Hierarchiestufen an einem Tisch und suchen gemeinsam nach Lösungen.

"Es gibt zu wenig Aufstiegsmöglichkeiten"

ZEIT: Fremdeln Sie noch sehr mit der Sprache der Beamten?

Suder: Natürlich gibt es Unterschiede. Hier im Ministerium würde keiner sagen: "So, jetzt machen wir mal ein Brainstorming am Flipchart, gehen das top-down durch und machen den Lösungsraum groß."

ZEIT: Sondern? Bitte übersetzen Sie mal.

Suder: Hier würde man sagen: "Wir machen mal einen Vortrag zu Lagefeststellung und Möglichkeiten des Handelns". Aber als Berater lernt man, sich schnell auf andere Umgebungen einzustellen und sich an Begriffe wie Lage oder Vorverwendung zu gewöhnen.

ZEIT: Wo widerspricht ein Mitarbeiter seinem Chef häufiger – im Ministerium, wo ein Beamter unkündbar ist, oder bei McKinsey, wo zur offiziellen Kultur die obligation to dissent gehört, die Verpflichtung, eine abweichende Meinung auch zu äußern?

Suder: Wenn es um Inhalte geht: bei McKinsey, definitiv. Das ist ja die Idee der Tischgespräche: Man sitzt zusammen, und jeder bringt seinen Inhalt ein. Die Mitarbeiter haben nicht nur das Recht, sondern die Pflicht, klar zu sagen, wenn ich ihrer Meinung nach auf dem Holzweg bin.

ZEIT: Würde ein Referatsleiter im Ministerium Ihnen nicht widersprechen, wenn Sie Fehler machen?

Suder: Das gibt es seltener. Aber Kritik wird auch seltener eingefordert.

ZEIT: Müsste der Beamtenstatus nicht zu größerer Unabhängigkeit führen?

Holle: Meine Erfahrungen sind ähnlich wie die von Frau Suder. Es gibt aber auch erfahrene Referatsleiter, die ihre Sicht der Dinge aus mehr als zwanzig Jahren im Haus in voller Unabhängigkeit einbringen. Das ist eine Stärke eines Ministeriums, die man nutzen muss, und ein großer Unterschied zu Beratungen, wo überwiegend junge Kollegen arbeiten.

ZEIT: Ist es schwerer, Mitarbeiter im Ministerium zu motivieren, als bei einer Beratungsfirma? Ein Einsteiger bei McKinsey oder Roland Berger verdient deutlich mehr Geld.

Suder: Das Klischee, dass junge Menschen vor allem wegen des Gehalts Berater werden, stimmt nicht. In einer Zeit, in der junge hoch qualifizierte Menschen viele gute Stellen bekommen können, reicht das nicht mehr. Aber in der Tat sind im Ministerium die Möglichkeiten begrenzt, mit Geld und Aufstiegsmöglichkeiten zu motivieren. Das ist manchmal ein Problem. Nach meiner Erfahrung gibt es viele Mitarbeiter, die einfach zur Kenntnis genommen, respektiert und wertgeschätzt werden wollen. Und es hilft, immer wieder an die gemeinsamen Ziele zu erinnern. Wir sitzen hier ja nicht, weil wir Rüstungsprojekte lieben, sondern weil wir für Sicherheit sorgen wollen, für die Soldaten und für das Land. Viele hier sind aus Überzeugung bei der Sache, ob als Soldat oder Zivilist.

Holle: Wir stellen fast nur Leute ein, die vorher im Privatsektor gearbeitet haben. Viele waren drei, vier, fünf Jahre bei einer großen Kanzlei oder einem Unternehmen und haben sich dann bewusst beim Staat beworben.

ZEIT: Vermissen Sie manchmal die Prinzipien grow or go oder up or out, wonach bei einer Beratung derjenige gehen muss, der stagniert?

Holle: Ich bin froh über all die erfahrenen Leute, die wir haben. Was die wissen, ist ein Schatz. Aber was ich vermisse, ist die Möglichkeit, herausragende Kollegen schneller zu befördern. Ich versuche, durch interessante Aufgaben zu motivieren oder durch Wechsel zu spannenden Posten bei internationalen Organisationen.

Suder: Es gibt zu wenig Aufstiegsmöglichkeiten, für Beförderungen gelten starre Regeln, und wie überall im öffentlichen Dienst ziehen Mitarbeiter oft vor Gericht, um bestimmte Posten zu bekommen. Das führt dann wiederum zu Verzögerungen und dazu, dass Stellen vorübergehend gar nicht besetzt werden. So etwas gibt es bei Beratungen nicht.

Holle: Ich habe als Partner der Boston Consulting Group ungefähr genauso viel Zeit mit Personalarbeit verbracht wie jetzt im Ministerium. Aber bei BCG habe ich mich etwa achtzig Prozent dieser Zeit mit den Mitarbeitern beschäftigt und zu etwa zwanzig Prozent mit Verwaltungsfragen. Hier ist es umgekehrt.

ZEIT: In Beratungen heißt es, dass Scheitern okay ist und nur derjenige keine Fehler macht, der nichts wagt. Gibt es diese Geisteshaltung auch in Ministerien?

Suder: Eine Kultur zu schaffen, in der man es wagt, Fehler zuzugeben, ist ein Riesenthema für uns. Wenn die Mitarbeiter aus Angst Pannen verschweigen, kann das enorme Folgeprobleme verursachen. Ich versuche, diesen Kulturwandel dadurch voranzutreiben, dass ich es selbst deutlich sage, wenn ich mich geirrt habe, und damit andere ermutige, das auch zu tun.

ZEIT: Das kann auch ziemlich schnell nach hinten losgehen, wenn die Chefin über eigene Schwächen spricht.

Suder: Klar, schließlich sitzt heutzutage die Presse quasi mit am Tisch. Aus einem großen Ministerium dringt schnell mal etwas nach außen – die Schlagzeile "Staatssekretärin gibt Fehler zu" hilft nicht.

Holle: Der kommunikative Druck im Ministerium ist viel, viel höher als in der Beratung. Das unterschätzen Wirtschaftsvertreter oft. Es kommt vor, dass morgens um halb zehn eine Meldung auf den Tisch kommt und man weiß, dass das Ministerium innerhalb der nächsten Stunde etwas sagen muss, wenn es die Debatte noch in eine bestimmte Richtung lenken will. Ich habe als Berater auch viele Unternehmen in Krisen begleitet. Selbst bei Sanierungsfällen war der Druck viel niedriger.

Suder: Viel niedriger! Das sehe ich auch so.

ZEIT: Vermutlich mussten Sie nicht nur den Umgang mit der Presse, sondern auch den mit Lobbyisten lernen. Werden Sie manchmal für Verbündete gehalten, weil Sie aus der Wirtschaft kommen, nach dem Motto: "Sie kennen unsere Probleme doch"?

Suder: Sie müssen unterscheiden zwischen Lobbyisten und Unternehmen, die ja unsere Partner bei der Bereitstellung von Rüstungsgütern sind. Es ist ein großer Vorteil, dass ich die Denkweise ihrer Manager gut verstehe und ihre Sprache spreche. Aber natürlich wird um Aufträge sehr hart gerungen.

ZEIT: Das kann Sie nicht überrascht haben.

Suder: Nun ja, es gab zum Beispiel Proteste, als wir das Mehrzweckkampfschiff 180 ausgeschrieben haben. Die Pflicht zur Ausschreibung ist geltendes Recht, es gab aber trotzdem viel Ärger, weil die Industrie das nicht gewohnt war.

Holle: Uns hilft manchmal, dass das Ansehen der Finanzindustrie zuletzt sehr gelitten hat. Vor 2007 wird die Lobby sehr viel mächtiger gewesen sein. Heute ist die richtige Kommunikation oft entscheidend. Wir haben zum Beispiel ein Lebensversicherungsreformgesetz gemacht, das im ersten Anlauf krachend gescheitert ist, weil wir die Öffentlichkeit nicht gut informiert hatten und ein falsches Bild entstanden war. Im zweiten Anlauf lief es dann besser, weil wir den Bürgern besser erklärt haben, um was es geht.

ZEIT: Brauchen wir klarere Regeln, wer wann aus der Wirtschaft zum Staat wechseln kann und umgekehrt? Bisher werden vor allem Politiker genau beobachtet, die Jobs in der Wirtschaft übernehmen, nicht so sehr Spitzenbeamte.

Suder: Definitiv, deshalb formulieren wir für das Ministerium selbst auch gerade den Rahmen für Wechsel und Kooperationen neu. Am Ende wird das helfen, beide Systeme durchlässiger zu machen. Wir brauchen dringend Top-Leute mit Erfahrung aus der Privatwirtschaft, die Großprojekte managen und wasserdichte Verträge aufsetzen können. Wir würden unsere Arbeit so viel besser machen, wenn es in ein paar Jahren mehr Austausch gäbe. Heute stehen Wechsler sofort im Verdacht, eigennützige Interessen zu verfolgen.

Holle: Stimmt, und das ist schade, denn eigentlich haben wir viel Nachholbedarf im Vergleich zu den meisten anderen Ländern. Aber es entstehen in Europa ja neue Regeln, die Klarheit schaffen. Wer zum Beispiel für die Bankenaufsicht zuständig war, soll innerhalb bestimmter Fristen nach seinem Ausscheiden nicht in eine Bank wechseln. Ähnliche Regeln gibt es heute schon für Minister und Staatssekretäre.

Suder: In Zukunft werden Staat und Wirtschaft noch mehr um bestimmte Fachleute konkurrieren. Weil der Staat bestimmte Leute nicht gewinnen kann, brauchen wir ein Modell, wie wir mehr Aufgaben gemeinschaftlich lösen.

ZEIT: Arbeiten Sie eigentlich mehr als vorher oder weniger?

Holle: Ich glaube, meine Frau würde sagen, dass die Anspannung heute höher ist. Als Berater konnte ich eher am Wochenende abschalten und über meine Zeit selbst verfügen.

Suder: Ich schließe mich da an. Nach eineinhalb Jahren im Amt bin ich gewohnt, dass ich oft sehr schnell auf Unerwartetes reagieren muss.