Auf einer Gartenparty in Gütersloh stehen Anfang Juni zwei Männer nebeneinander, sie sind nahezu gleich groß, schlank, fast ein bisschen schlaksig, aber durchtrainiert, die Haare über der hohen Stirn raspelkurz. Sie stehen da in T-Shirts. Die beiden scherzen, gucken immer wieder zeitgleich auf ihre Handys, und als die Musik einsetzt, bewegen sie sich gemeinsam im Beat. Wie Brüder im Geiste. Einer der Männer ist Thomas Rabe, Vorstandschef des größten deutschen Medienkonzerns Bertelsmann, der andere ist Sebastian Thrun, ein Superstar aus dem Silicon Valley. Thrun hatte zunächst für Google das selbst fahrende Auto mitentwickelt, heute leitet er seine eigene Online-Universität namens Udacity. Bertelsmann, also Rabe, hat daran gerade einen Anteil gekauft.

Genau so hatte sich der Vorstandschef seinen Medienkonzern vorgestellt, als er im Jahr 2012 antrat. Kreative und Superstars sollten sich dort wieder wohlfühlen. Andocken. Den Konzern mit seinen traditionellen Fernseh-, Buch-, Musik- und Zeitschriften-Geschäften neu beleben. Sebastian Thrun ist ihm Beweis, dass es gelingt.

Aber wie viel hat sich, aufs Ganze gesehen, in dem Konzern mit 117.000 Mitarbeitern tatsächlich zum Besseren verändert? Nach vier Jahren im Amt möchte Rabe bilanzieren, deshalb hat er vor zwei Wochen rund 500 Führungskräfte zu einem Management-Treffen nach Gütersloh geladen. Der Abend im Garten seiner Dienstvilla, an dem er mit dem Mann aus dem Silicon Valley tanzt, ist zum Atemholen gedacht zwischen dem Blick zurück – und dem nach vorn.

Für Musik interessieren sich außer Rabe aber nur wenige, obwohl der Singer-Songwriter Graham Candy live auftritt. Obwohl er seinen internationalen Hit She moves und Lieder von seinem neuen Album singt. Zum Anfassen nah. Die meisten Führungskräfte plaudern lieber und feiern sich in dem weitläufigen Gelände selbst, manch einer daran denkend, wie hart die vergangenen Jahre gewesen sind.

So groß Bertelsmann auch vor zehn Jahren schon war, so groß waren die Fehler, die seine Manager damals machten. Erst hatte sich der Konzern finanziell selbst stranguliert und hohe Schulden aufgenommen, dann zu viel in alternde Geschäfte investiert, die Digitalisierung eher ertragen als gestaltet, und als die Finanzkrise ausbrach, blieb das Unternehmen in Agonie gefangen. Ein Fünftel des Geschäfts schrumpfte dauerhaft. Talentierte Manager seilten sich ab, die Buchhalter hatten mehr Einfluss denn je, und so begann eines der größten Zentren der deutschen Kreativ- und Medienindustrie zu verkümmern.

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 27 vom 23.6.2016.

Das war die Ausgangslage, aus der heraus Thomas Rabe seit 2012 Unternehmensteile mit mehreren Milliarden Euro Umsatz abgestoßen hat. Er verkaufte Tochtergesellschaften, machte andere einfach zu, sogar die Keimzelle des Konzerns, einen Buchclub, hat er still und unerbittlich entsorgt. Gleichzeitig sind andere, im Konzern verbliebene Geschäftsbereiche gewachsen, und es gab viele Übernahmen, was den verlorenen Umsatz ausgeglichen hat. Dementsprechend sieht es im Management aus. 40 Prozent der Führungskräfte waren beim vorangegangenen globalen Management-Treffen nicht dabei. Ganze Vorstandsetagen wurden geräumt, in den Ebenen darunter sah es nicht anders aus. Ein erfahrener Neuzugang sagt, er wundere sich, dass es die Organisation nicht zerrissen habe.

Bertelsmann zeugt insofern davon, wie sehr man einen Konzern in vier Jahren verändern kann. Was man erreichen kann. Und was eben nicht.

Die Führungskräfte bekommen es bei ihrer Tagung in einem weißen Würfel noch einmal vorgeführt. Der Würfel steht mitten in Gütersloh, rund 50 Meter lang und breit, im Alltag beherbergt er das Stadttheater, doch für die Tagung wurde eigens ein riesiges blaues B davor aufgebaut, ein noch größeres klebt auf der Fassade, es muss vom Weltraum aus zu sehen sein. B wie Bertelsmann, so groß ist der Anspruch.