"Der Preis ist unverschämt", sagt eine Passagierin auf dem Air-Berlin-Flug von Düsseldorf nach Abu Dhabi. 980 Euro habe sie für ihr Economy-Ticket bezahlt. "Meines hat nur 700 gekostet", sagt ihr Sitznachbar, und von hinten ruft eine Frau: "830." Ich schweige lieber: 613,84 Euro für Hamburg–Düsseldorf–Abu Dhabi – inklusive Weiterflug nach Saigon mit Air Berlins Partnerlinie Etihad und zurück nach Hause.

Die Angebote auf den Internetseiten von Fluggesellschaften sind nicht weniger erratisch: 403 Euro verlangt die Lufthansa an einem Montagmorgen auf ihrer Website für einen Economy-Flug Hamburg–Frankfurt–Hamburg am darauffolgenden Freitag. Derselbe Montag, dieselbe Lufthansa-Website, ein Sonderangebot: Chicago hin und zurück für 439 Euro.

Flugpreise sind ein Mysterium. Eine Mischung aus Willkür und Zufall, könnte man meinen. Würde man unter den Passagieren eines x-beliebigen Linienfluges eine Umfrage zu den Preisen starten, die sie bezahlt haben, käme jedes Mal ein Potpourri aus völlig unterschiedlichen Tarifen heraus. Da zahlt Fluggast A schon mal das Doppelte, Dreifache, Fünffache wie Fluggast B: für gleich aussehende Touristenklassesitze mit demselben Bordprogramm, dem gleichen Pappsandwich, dem gleichen Tomatensaft. Viele Reisende fragen sich: Wie kommt dieser Preiswust bloß zustande? Und: Wie komme ich selbst an die günstigen Tickets?

Marcus Frank lächelt. "Fliegen Sie dann, wenn wir Sie als Passagier brauchen", sagt der Manager. Frank, 48, stahlblaue Augen, weißes Hemd mit offenem Kragen, ist der Herr der Preise bei Lufthansa. 350 Mitarbeiter hat seine Abteilung Revenue Management, was in etwa bedeutet, dass die Mitarbeiter den Umsatz der Firma maximieren sollen, indem sie die Preise entsprechend setzen.

Die meisten von Franks Mitarbeitern arbeiten im Lufthansa-Hauptquartier: einem Glaspalast in Tragflächenform am Flughafen Frankfurt, abseits der Terminals, hinter einer Lärmschutzwand. Über die hinweg können sie von den oberen Etagen auf das Vorfeld blicken: auf Jumbojets mit 364 Sitzen, auf dicke A380-Airbusse mit bis zu 509 Passagieren und auf die schmalen Propellerflieger der Konzerntochter Austrian Airlines mit 76 Plätzen.

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 31 vom 21.7.2016.

All diese Maschinen sollen die Preismacher so weit wie möglich füllen. Mit größtmöglichem Profit. Dafür brauchen sie Computer, ihren Verstand, Erfahrung, Gespür für den Markt – und starke Nerven. Denn je schärfer der Wettbewerb in der Luftfahrtbranche um die ohnehin knappen Margen wird, je mehr Marktanteile Billigflieger erobern, umso präziser müssen Franks Leute aus den enormen Datenmengen die passenden Preise ableiten.

Sie sind Teil einer Preismaschine, die dem Konzern gewaltige Profite bescheren – oder ihn in den Ruin treiben kann, falls sie versagt.

Das Tagwerk wirkt unspektakulär. Junge Menschen starren in Großraumbüros auf Bildschirme voller Kürzel und grün leuchtender Ziffern, tippen Buchstaben-Zahlen-Kombinationen in Computer. Deren Programme beobachten den Markt und prognostizieren künftige Entwicklungen. "Wir haben mehr als drei Millionen Preise in unseren Systemen", sagt Frank, "und an manchen Tagen passen wir eine hohe sechsstellige Zahl an." Monate hat es gedauert, bis die Lufthansa sich bereit erklärt hat, Einblick in diese Abteilung zu gewähren. Andere Fluglinien haben Anfragen für einen Besuch bei ihren Preismachern abgeblockt, einmal hat ein Vorstand ihn in letzter Minute verboten. Zu groß ist die Sorge, die Konkurrenz könnte mitkriegen, wie das eigene System funktioniert.