DIE ZEIT: Der frühere SAP-Chef Jim Hagemann Snabe hat mal prophezeit, künftig werde jede Firma zum Software-Unternehmen. Gilt das auch für die deutschen Mittelständler?

Carsten Hentrich: Das würde ich unterschreiben. Die deutschen Mittelständler blicken oft auf das Produkt, wenn sie sich mit Innovation beschäftigen. Die großen Plattform- und Internetkonzerne denken viel freier und schauen, wo ihre Kompetenzen Wertschöpfung schaffen können. Das physische Produkt allein verliert an Bedeutung, stattdessen werden die Funktionalität, der Service und die Interaktion mit dem Kunden immer wichtiger. Und dafür brauchen Unternehmen Software. Das sickert erst allmählich zum Mittelstand durch.

ZEIT: Ihnen zufolge sind zu viele Mittelständler immer noch davon überzeugt, sie produzierten das qualitativ beste Produkt, das sich – patentgeschützt – mehr oder weniger von selbst verkaufe. Damit sei keine Veränderung nötig.

Michael Pachmajer: Der deutsche Mittelstand ist oft noch immer ingenieursgetrieben und sehr produktlastig. Viele denken: Ich bin doch ein "Hidden Champion", mir geht es gut. 30 Prozent warten einfach ab, nicht wenige hoffen, der digitale Spuk gehe bald vorüber. Allerdings beschäftigt sich immerhin jede zweite Firma inzwischen intensiv mit der digitalen Transformation, das Wissen ist dort durchaus vorhanden. Nur wissen die wenigsten, wie sie es auf ihr Geschäftsmodell übertragen, geschweige denn welche Fähigkeiten sie, daraus abgeleitet, aufbauen sollen. Viele Firmen sind vor allem darin geübt, ihr Produkt zu optimieren und neue Märkte damit zu erschließen. Es brauchte mehr Weitsicht und Unerschrockenheit.

Hentrich: Wobei die meisten Mittelständler in der zweiten oder dritten Generation geführt werden, sie haben teilweise zwei Weltkriege überstanden und im Schnitt alle paar Jahrzehnte eine neue Transformation. Die kulturelle DNA, sich verändern zu können, ist also durchaus vorhanden.

ZEIT: Warum fällt dann der erste Schritt so schwer?

Pachmajer: Die Transformation ist vor allem für jene Unternehmen schmerzhaft, die ihre Endkunden nicht kennen. Früher dachte man ja, Kunden seien nur für Firmen wichtig, die auch unmittelbar an den Endverbraucher verkaufen. Heute gilt das für alle.

Hentrich: Bei einigen Unternehmen ist der Druck offenbar noch nicht groß genug. Andere wissen, was auf sie zukommt, fühlen sich aber überfordert. Ein Automobilzulieferer für Verbrennungsmotoren weiß heute schon, dass sein Geschäftsmodell vielleicht keine zehn Jahre mehr hält. Die Fähigkeit, auf diese Veränderung zu reagieren, ist leider nicht besonders ausgeprägt. Ich kenne allerdings auch einen Baumaschinenhersteller, der heute schon damit rechnet, dass seine Kunden in zehn Jahren keine Baumaschinen mehr kaufen, sondern leihen werden. Der denkt jetzt über eine Art Uber für Baumaschinen nach, also eine Plattform, über die sich Firmen diese Maschinen gegenseitig vermieten.

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 47 vom 10.11.2016.

ZEIT: Traditionelle Unternehmen unterscheiden zwischen Struktur und Kultur, digitale verknüpfen sie, so schreiben Sie. Brauchen Mittelständler dafür nicht anderes Personal?

Hentrich: Der beste Ingenieur ist nicht gut genug. Innovation in einer digitalen Welt ist immer multidisziplinär. Dafür braucht es eine digitale Strategie, die von Inhaber und Geschäftsführung getragen wird, einen klaren Transformationsplan und einen mächtigen Transformationsmanager. Und dann muss sich jedes Unternehmen fragen: Was davon kann ich selber umsetzen? Und was eher nicht? Natürlich braucht es dafür neue Kompetenzen, einen User-Experience-Experten oder einen Data-Scientist zum Beispiel – also Fachleute, die sich um Nutzerfreundlichkeit und Auswertung der Kundendaten kümmern. Um solche Leute etwa ins Sauerland zu locken, müssen die Unternehmen auch die Arbeitsumgebung verändern: Wie werde ich als Arbeitgeber attraktiv für Leute, die lieber nach Berlin oder ins Ausland gehen würden?

Pachmajer: Erschwerend bei vielen Mittelständlern kommt allerdings ausgerechnet jetzt ein Generationenkonflikt hinzu. Ein clash of cultures, wenn der Senior noch die Macht hat, der Junior operativ aber nicht durchgreifen kann. Der digitale Wandel wartet nicht noch fünf Jahre, bis die Jungen endlich allein entscheiden können. Insofern sind nach unseren Erfahrungen jene Unternehmen bei der digitalen Transformation führend, bei denen generationenübergreifend zusammengearbeitet wird und klassische Hierarchien auch einmal ausgesetzt werden.