Der Blick aus dem zwölften Stock ins Grüne reicht nicht unbedingt in die technologische Zukunft. Sanfte grüne Hügel, ein Teich, Parkbänke und ein Fußballfeld. Aber was ist da im Blickfeld? Schmale blaue Linien lassen manche Konturen verschwimmen, eine Handschrift auf Fensterglas. "Wie leben wir 2030?", steht da. Wer weiter lesen will, hat schnell Birgit Thoben im Nacken. "Das hier sind unsere Ideen, das ist unser geschütztes Refugium. Bitte nicht aufschreiben." Die energische Frau mit dem verschmitzten Lächeln ist Innovationsmanagerin beim Technologiekonzern Bosch. Sie ist auch die Hausherrin der zwölften Etage am neuen Forschungsstandort in Renningen bei Stuttgart mit dem sperrig-hippen Namen Plattform 12. Wie leben wir in Zukunft? Welche Antwort darauf an der Fensterscheibe stand, das darf nicht in den Notizblock der Besucherin. Die Plattform 12 ist ein geheimes Stockwerk, für die Öffentlichkeit geschlossen. Ein Besuch war nur ausnahmsweise möglich und hatte seinen Preis: das Versprechen, keine konkreten Ideen zu verraten. Ideen wie jene blauen Notizen am Fenster.

Fast tausend Quadratmeter leistet sich Bosch hier, um die Kreativität aus seinen Mitarbeitern herauszukitzeln. Ein Planet aus Pappmaché hängt von der Decke, darüber schweben ein paar Campingstühle. Der Planet ist an einer Stelle aufgerissen, ein Infusionsbeutel baumelt heraus. Ein paar Meter weiter steht ein mannsgroßer Astronaut aus Pappe mit der Aufschrift "intergalactic couch doctor", in einer Ecke baumeln Kugeln auf Ständern. Auf einer davon steht: "Bitte merken, dass ich es vergessen kann." Dazwischen Werkzeugkisten und Schubladenschränke, in die jemand die Schubladen vertikal statt horizontal gesteckt hat. Nicht unbedingt, wie man sich einen schwäbischen Technikkonzern vorstellt.

"Die Werkzeugkisten haben bewusst keine Beschriftung, damit man auch mal findet, was man nicht gesucht hat", sagt Thoben. Von den vielen Uhren, die hier hängen, geht jede anders – und keine richtig. Und die Künstler, die hier jeweils drei Monate mit einem Stipendium der Akademie Schloss Solitude verbringen, schreiben Wörter absichtlich falsch, um zu zeigen, dass Fehler nicht so schlimm sind. Kommen die Ingenieure damit klar? Die Umgebung soll provozieren und verstören, gibt Thoben zu. Klassisches Ingenieursdenken führe meist zu erwartbaren Innovationen. Hier aber geht es darum, wie der Mensch in Zukunft leben wird und welche Produkte er dann haben will. Diese Fragen stellen sich alle Konzerne. Wie aber sollen sie darauf Antworten finden?

Alle kennen die Geschichten von amerikanischen Start-ups, die mit ihren disruptiven Technologien ganze Branchen umkrempelten. Wie die Digitalkameras, die zuerst von niemandem ernst genommen wurden – bald aber Polaroid, Kodak und Co. zu Fall brachten. Wie kommt man auf solche Ideen? Womit wird man zum technischen Vordenker? Mithilfe von Design Thinking, heißt es seit ein paar Jahren in Amerika. Und auch hierzulande glaubt man das in einer wachsenden Zahl von Firmen. Design Thinking kann man als Hype betrachten, als Arbeitsprinzip oder einfach als eine kreative Sichtweise: Nicht zuerst an die eigenen Produkte denken (Was haben wir?), nicht zuerst an die Lösung (Was können wir?), sondern an die Bedürfnisse der Menschen (Was brauchen sie?). Das bedeutet, Ideen nicht gleich zu bewerten, nicht vorschnell zu verwerfen, sondern sie in Form von Bildern oder Dingen anfassbar zu machen. "Wir müssen scheitern lernen", sagt Innovationsmanagerin Birgit Thoben. "Wir brauchen hundert Ideen, damit eine sich durchsetzt."

Klingt so einleuchtend. Aber was bringt es in der Realität? Stuttgart im November, World Usability Day, eine Fachkonferenz für Entwickler. "Wir brauchen Patente, um uns weiter zu entwickeln, aber das ist ganz schön schwierig", sagt Lorenz Hagenmeyer. Der Director User Experience Strategy bei Bosch spricht von Hürden im Großkonzern, die junge innovative Start-ups locker überwinden würden. "Angenommen, wir hätten den Taximarkt neu aufrollen wollen, was hätten wir getan?", fragte Hagenmeyer das Publikum, während gleichzeitig ein Uber-Logo hinter ihm erscheint. "Wir hätten das beste, schönste, bequemste Taxi gebaut." Aber wäre der Automobilzulieferer Bosch auch in der Lage gewesen, einen Taxiservice ganz ohne Taxi zu denken, so wie Uber? Also ein Plus an Mobilität ohne ein Plus beim Autoabsatz?

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 48 vom 17.11.2016.

So dürfte für viele deutsche Konzerne das Kernproblem lauten: Die Innovation beginnt bei den eigenen Produkten. Die viel zitierten disruptiven Technologien entspringen aber dem genauen Gegenteil: das Produkt zuletzt zu denken. Und das ist für Unternehmen wie Bosch neu. Einer der Vorreiter des Design Thinking ist der deutsche Softwareriese SAP, allerdings in dessen kalifornischer Zentrale. Dort arbeiten nicht nur 600 Designer, sondern auch 3.000 Design-Thinking-Coaches. Vor der Produktidee steht hier eine Art Feldforschung, man will die Bedürfnisse der potenziellen Kunden ausloten. Und wenn sich dann die Konturen eines neuen Produkts abzeichnen, werden ganz schnell Prototypen produziert. "Späte Fehler sind teuer", sagt Claudia Nicolai, akademische Direktorin der School of Design Thinking des Potsdamer Hasso-Plattner-Instituts, gestiftet von und benannt nach einem der SAP-Gründer. Nicolai hat beobachtet, dass deutsche Großkonzerne dazu neigen, erfolglose Ideen durchzudrücken, einfach weil schon viel Arbeit in ihnen steckt. "Wir haben keine Fehlerkultur in Deutschland", sagt sie. Während Gründer im Silicon Valley von ihrem Scheitern erzählten, höre man in Deutschland immer nur Erfolgsgeschichten.