Der Blick aus dem zwölften Stock ins Grüne reicht nicht unbedingt in die technologische Zukunft. Sanfte grüne Hügel, ein Teich, Parkbänke und ein Fußballfeld. Aber was ist da im Blickfeld? Schmale blaue Linien lassen manche Konturen verschwimmen, eine Handschrift auf Fensterglas. "Wie leben wir 2030?", steht da. Wer weiter lesen will, hat schnell Birgit Thoben im Nacken. "Das hier sind unsere Ideen, das ist unser geschütztes Refugium. Bitte nicht aufschreiben." Die energische Frau mit dem verschmitzten Lächeln ist Innovationsmanagerin beim Technologiekonzern Bosch. Sie ist auch die Hausherrin der zwölften Etage am neuen Forschungsstandort in Renningen bei Stuttgart mit dem sperrig-hippen Namen Plattform 12. Wie leben wir in Zukunft? Welche Antwort darauf an der Fensterscheibe stand, das darf nicht in den Notizblock der Besucherin. Die Plattform 12 ist ein geheimes Stockwerk, für die Öffentlichkeit geschlossen. Ein Besuch war nur ausnahmsweise möglich und hatte seinen Preis: das Versprechen, keine konkreten Ideen zu verraten. Ideen wie jene blauen Notizen am Fenster.

Fast tausend Quadratmeter leistet sich Bosch hier, um die Kreativität aus seinen Mitarbeitern herauszukitzeln. Ein Planet aus Pappmaché hängt von der Decke, darüber schweben ein paar Campingstühle. Der Planet ist an einer Stelle aufgerissen, ein Infusionsbeutel baumelt heraus. Ein paar Meter weiter steht ein mannsgroßer Astronaut aus Pappe mit der Aufschrift "intergalactic couch doctor", in einer Ecke baumeln Kugeln auf Ständern. Auf einer davon steht: "Bitte merken, dass ich es vergessen kann." Dazwischen Werkzeugkisten und Schubladenschränke, in die jemand die Schubladen vertikal statt horizontal gesteckt hat. Nicht unbedingt, wie man sich einen schwäbischen Technikkonzern vorstellt.

"Die Werkzeugkisten haben bewusst keine Beschriftung, damit man auch mal findet, was man nicht gesucht hat", sagt Thoben. Von den vielen Uhren, die hier hängen, geht jede anders – und keine richtig. Und die Künstler, die hier jeweils drei Monate mit einem Stipendium der Akademie Schloss Solitude verbringen, schreiben Wörter absichtlich falsch, um zu zeigen, dass Fehler nicht so schlimm sind. Kommen die Ingenieure damit klar? Die Umgebung soll provozieren und verstören, gibt Thoben zu. Klassisches Ingenieursdenken führe meist zu erwartbaren Innovationen. Hier aber geht es darum, wie der Mensch in Zukunft leben wird und welche Produkte er dann haben will. Diese Fragen stellen sich alle Konzerne. Wie aber sollen sie darauf Antworten finden?

Alle kennen die Geschichten von amerikanischen Start-ups, die mit ihren disruptiven Technologien ganze Branchen umkrempelten. Wie die Digitalkameras, die zuerst von niemandem ernst genommen wurden – bald aber Polaroid, Kodak und Co. zu Fall brachten. Wie kommt man auf solche Ideen? Womit wird man zum technischen Vordenker? Mithilfe von Design Thinking, heißt es seit ein paar Jahren in Amerika. Und auch hierzulande glaubt man das in einer wachsenden Zahl von Firmen. Design Thinking kann man als Hype betrachten, als Arbeitsprinzip oder einfach als eine kreative Sichtweise: Nicht zuerst an die eigenen Produkte denken (Was haben wir?), nicht zuerst an die Lösung (Was können wir?), sondern an die Bedürfnisse der Menschen (Was brauchen sie?). Das bedeutet, Ideen nicht gleich zu bewerten, nicht vorschnell zu verwerfen, sondern sie in Form von Bildern oder Dingen anfassbar zu machen. "Wir müssen scheitern lernen", sagt Innovationsmanagerin Birgit Thoben. "Wir brauchen hundert Ideen, damit eine sich durchsetzt."

Klingt so einleuchtend. Aber was bringt es in der Realität? Stuttgart im November, World Usability Day, eine Fachkonferenz für Entwickler. "Wir brauchen Patente, um uns weiter zu entwickeln, aber das ist ganz schön schwierig", sagt Lorenz Hagenmeyer. Der Director User Experience Strategy bei Bosch spricht von Hürden im Großkonzern, die junge innovative Start-ups locker überwinden würden. "Angenommen, wir hätten den Taximarkt neu aufrollen wollen, was hätten wir getan?", fragte Hagenmeyer das Publikum, während gleichzeitig ein Uber-Logo hinter ihm erscheint. "Wir hätten das beste, schönste, bequemste Taxi gebaut." Aber wäre der Automobilzulieferer Bosch auch in der Lage gewesen, einen Taxiservice ganz ohne Taxi zu denken, so wie Uber? Also ein Plus an Mobilität ohne ein Plus beim Autoabsatz?

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT Nr. 48 vom 17.11.2016.

So dürfte für viele deutsche Konzerne das Kernproblem lauten: Die Innovation beginnt bei den eigenen Produkten. Die viel zitierten disruptiven Technologien entspringen aber dem genauen Gegenteil: das Produkt zuletzt zu denken. Und das ist für Unternehmen wie Bosch neu. Einer der Vorreiter des Design Thinking ist der deutsche Softwareriese SAP, allerdings in dessen kalifornischer Zentrale. Dort arbeiten nicht nur 600 Designer, sondern auch 3.000 Design-Thinking-Coaches. Vor der Produktidee steht hier eine Art Feldforschung, man will die Bedürfnisse der potenziellen Kunden ausloten. Und wenn sich dann die Konturen eines neuen Produkts abzeichnen, werden ganz schnell Prototypen produziert. "Späte Fehler sind teuer", sagt Claudia Nicolai, akademische Direktorin der School of Design Thinking des Potsdamer Hasso-Plattner-Instituts, gestiftet von und benannt nach einem der SAP-Gründer. Nicolai hat beobachtet, dass deutsche Großkonzerne dazu neigen, erfolglose Ideen durchzudrücken, einfach weil schon viel Arbeit in ihnen steckt. "Wir haben keine Fehlerkultur in Deutschland", sagt sie. Während Gründer im Silicon Valley von ihrem Scheitern erzählten, höre man in Deutschland immer nur Erfolgsgeschichten.

"Wir haben deren Konformität mit unserer Poesie unterwandert und denen ein schwarzes Loch verkauft"

Das ist also der Kontext für die zwölfte Etage in Renningen mit ihrem Pappmaché-Planeten, den falsch gehenden Uhren und dem intergalaktischen Couch-Doktor. Ob solche Konzepte erfolgreich sind? "Kulturveränderungen sind weiche Faktoren", sagt die Potsdamer Forscherin Claudia Nicolai. Studien ihres Instituts hätten zumindest ergeben, dass die Motivation der Mitarbeiter steige.

Auch die Plattform-Verantwortliche Birgit Thoben will nicht mit Zahlen antworten. Wie viele Geistesblitze aus dem kreativen Stockwerk stammen, verrät sie niemandem. "Ich will keinen Druck aufbauen, dass man nur hierher kommen darf, wenn man auch Ideen hat." Auch das Management habe sich damit abgefunden, dass von ihr vorerst keine Zahlen kommen. "Wer kreativ sein will, braucht Freiräume", sagt Thoben, "das setzt Vertrauen in die Mitarbeiter voraus." Ein knapper Nachsatz lässt erahnen, wie sehr sie diesen Freiraum manchmal verteidigen muss. "Man darf nicht vergessen, wo wir herkommen: 130 Jahre Tradition, Massenproduktion und keine Fehler – das steckt in der DNA."

Vielleicht frischen ja junge, externe Mitarbeiter das Erbgut des schwäbischen Familienunternehmens auf. Larissa Kutscha, Ende zwanzig und Doktorandin der Kunststofftechnik, sagt freimütig: "Wir müssen lernen, entgegen des deutschen Ingenieurdenkens einfach mal was Unfertiges in den Raum zu stellen." Zwischenzeitlich hat sie mit einem Experiment die gesamte Etage in Beschlag genommen. Kollegen mussten über Kabel und Steckverbindungen steigen, so entstehen Gelegenheiten zum Gedankenaustausch. Aber immer wieder kämen auch Mitarbeiter und sagten: "Was soll dieser Schnickschnack? Das ist doch Geldverschwendung." Aber genau in diesem Moment passiere etwas im Kopf, sagt Kutscha: "Man fängt an herumzuspielen, etwas neu zu ordnen – und plötzlich hat man eine Idee." Vielleicht kommen auf diese Weise ja die hundert Ideen zusammen, die Birgit Thoben möchte, um einen disruptiven Glücksbringer hervorzubringen.

Thomas Drescher erinnert sich noch gut daran, wie die studierte Verfahrenstechnikerin vor ein paar Jahren mit ihrer Suche nach den hundert Ideen bei ihm gelandet ist – und wie seltsam er das fand. "Wieso genau einhundert?" Dreschers Firma Wimmelforschung in Berlin bewegt sich an der Grenzlinie zwischen Kunst und Forschung. Die Wimmelforscher erhielten den Zuschlag für den Aufbau der Plattform 12. "Die hatten sich das mit den hundert Ideen irgendwie ausgerechnet", sagt Drescher schulterzuckend. Gerechnet! Und das ist aus seiner Sicht schon der erste Fehler: Kreativität zu quantifizieren.

Boschs Innovationsabteilung hatte ihn und seine Partnerin Maren Geers eingeladen, um über ein Konzept für einen Kreativraum zu diskutieren. "Aber deren Ideen waren viel zu steril, viel zu zonal: Hier reden, da Kaffee trinken, da ausprobieren. So Bosch - like halt." Vergesst es, habe er schließlich gesagt. Mach es besser, hätten die Leute von Bosch erwidert. So schildert er es heute. Es scheint, als habe er provozieren wollen, als er einige Wochen später sein Konzept der Führungsriege präsentierte: der Astronaut als intergalaktischer Couch-Doktor, die falsch gehenden Uhren, der Planet mit der Infusionsflasche. Zur Präsentation verteilten Stewardessen Bordkarten an die Bosch-Führung. "Wir haben deren Konformität mit unserer Poesie unterwandert und denen ein schwarzes Loch verkauft", sagt Drescher. Er fürchtete eine Absage und erhielt stattdessen den Auftrag.

Klein und scheinbar schüchtern sitzt Kinga Tóth in einer Ecke und beobachtet die Boschler mit großen Augen. Sie trägt ihre Haare hochgesteckt, einzelne Zöpfe ragen wie Antennen in die Luft. "Ich bin natürlich total komisch für die anderen hier", sagt die ungarische Künstlerin. Kinga Tóth ist zwischen den Ingenieuren so offensichtlich ein fremdes Wesen, ein Alien im Kreativstockwerk, dass man unwillkürlich das Schild "Bitte nicht füttern" sucht. "Ich arbeite gegen Grenzen an, die sich nicht mit Kreativität vertragen", sagt Tóth. Sie hat in den vergangenen Wochen eine Art ethnologische Studie über das seltsame Wesen des Bosch-Forschers betrieben und daraus ein Klangkunstwerk geschaffen. "Mögt ihr Kunstlicht?", hat sie sie gefragt, "und Kunsttemperatur? Könnt ihr raus, wenn ihr wollt?" All das, was für Unternehmen charakteristisch ist, behindert aus ihrer Sicht die Kreativität. "Diese Menschen hier arbeiten für die Zukunft, für die Utopie, für ein besseres Leben. Da müssen solche Fragen gestellt werden", findet sie. "Wir sind die Stimmen, die vergessen wurden und die man hören muss, wenn man etwas Neues entwickeln will", sagt sie beschwörend.

Wie leben wir in Zukunft?

"Der Druck aus dem Silicon Valley ist enorm", sagt Thomas Drescher. Manche Unternehmen haben nicht die Geduld für den freien, künstlerischen Austausch. Sie wollen sich mit Design Thinking kreative Ideen gleichsam erkaufen. "Kunst ist keine ökonomische Ressource", warnt Drescher. Im Unterschied zu anderen Unternehmen entwickeln die Künstler in der Plattform 12 ihre eigenen Projekte. "Wir müssen es auch aushalten, wenn wir keine Ideen haben." Diese Geduld könnten Ingenieure von Künstlern lernen.

Unbemerkt von allen Beteiligten schleicht sich am Nachmittag reinrassiges Design Thinking in Form eines Praktikanten in die Plattform. Ein junger Mann huscht ins zwölfte Stockwerk und schiebt einen USB-Stick in den Computer am 3-D-Drucker. Was er hier mache? Er wirkt überrascht, dass jemand das wirklich wissen will. "Nichts Besonderes", sagt er bescheiden, "ich drucke nur eine Idee aus." Es handelt sich um den Prototypen einer Halterung für Sensoren eines technischen Geräts. Ein Detail, das bisher in seiner Abteilung ungelöst erschien. In der Plattform muss er keinen Druckantrag stellen, nicht lange warten. "Nur schnell", schiebt er hinterher und huscht wieder davon.

"Rapid prototyping" heißt das Zauberwort für dieses "nur schnell". Natürlich stammt es ebenfalls aus den USA. Hirnforscher sagen, dass wir Dinge dann am besten begreifen, wenn wir sie tatsächlich anfassen können. Ein schnell hergestellter Entwurf, im Zweifel aus Papier, Pappe oder Knete, zeigt die Stärken einer Idee – und auch ihre Schwächen. "Das eröffnet ganz neue Möglichkeiten, wenn man wirklich etwas begreifen will", sagt Doktorandin Kutscha. Sie sitzt jetzt neben Matthias Kuntz, seit zehn Jahren Forschungsingenieur bei Bosch, auf den Stufen eines rollbaren kleinen Amphitheaters. Kuntz hat schon öfter beobachtet, wie Manager kreativ werden, sobald die Umgebung stimmt. Einmal sei ein hohes Tier zu einem Workshop in ein Künstleratelier gekommen. Die Staffeleien, die Unordnung, das kreative Chaos: Sofort habe er das Jackett abgelegt und die Ärmel hochgekrempelt. "Er hat die Rolle gewechselt: nicht mehr Chef, sondern verspielt-kreativer Tüftler. Sobald der Ingenieur statt per PowerPoint mit der Hand schaffen darf, bewirkt das Wunder."

Wie leben wir in Zukunft? Die Schrift am Fenster ist an einigen Stellen verwischt und durchgestrichen. Hier ziert ein Smiley die Scheibe, an einer anderen Stelle steht "Bitte verstecken und mir in zwei Wochen wiedergeben". Ein Mann im Anzug und sein Kollege in Kapuzenshirt und Turnschuhen fotografieren ihre Notizen von einer Tafel ab. In einer Ecke sitzt eine Arbeitsgruppe. Der Leiter hat seinen Laptop auf eine der Werkbänke gestellt, auf dem Bildschirm eine Tabelle mit Kriterien. Die Kollegen versuchen, ihre Erwartungen in Zahlen auszudrücken. Sind die Kunden der Zukunft bereit, für mehr Nachhaltigkeit auch mehr zu bezahlen? Die Diskussion geht hin und her. "Unsere ganzen Ideen passen doch nicht in die Tabelle", klagt eine Frau. "Was jetzt", ruft ihr Kollege ungeduldig, "soll ich jetzt eine eins oder eine drei eintragen für Nachhaltigkeit?"

So ganz kann man seine DNA einfach nicht ablegen.