Am wichtigsten war Margots Haarspülung

DIE ZEIT: Frau Bertag, Sie waren Generaldirektorin des Kosmetik-Kombinats Berlin, 95 Prozent der DDR-Kosmetik-Produkte kamen aus Ihrem Werk. Gab es Produkte, die nie fehlen durften?

Christa Bertag: Selbstverständlich. Die Grundversorgung musste immer sichergestellt sein. Ich denke da an Hygieneartikel wie Shampoo oder Duschgel. Wichtig war auch, dass in den Regalen immer Blauspülung und Birkenhaarwasser standen.

ZEIT: Warum gerade diese beiden Produkte?

Bertag: Sie werden lachen: Weil die in den höheren politischen Kreisen sehr beliebt waren.

ZEIT: Haarwasser und Blauspülung?

Bertag: Birkenhaarwasser bei Herren mit schütterem Haar. Und die Spülung, das ist tatsächlich wahr, verwendete Margot Honecker, um ihrer Frisur den blauen Schimmer zu verleihen. Wenn dieses Produkt bei Kontrollen in irgendeinem Laden fehlte, gab es Ärger.

ZEIT: Was passierte dann?

Bertag: Das, was stets passierte, wenn der Plan nicht erfüllt wurde: Ich musste zum Rapport ins Ministerium. Und es gab Kritik beim Leipziger Seminar.

ZEIT: Worum handelte es sich da?

Bertag: Das war eine Versammlung der Generaldirektoren, die halbjährlich stattfand. Da wurde man dann vor allen Kollegen zurechtgewiesen. Das war nie besonders angenehm.

ZEIT: Das klingt nach viel Druck von oben.

Dieser Artikel stammt aus der ZEIT-im-Osten Ausgabe Nr. 5 vom 26.1.2017.

Bertag: Die Planerfüllung stand über allem. Allerdings war mir der Druck Ansporn. Als Generaldirektorin sah ich mich dem Plan verpflichtet.

ZEIT: Fühlten Sie sich auch der Bevölkerung verpflichtet? Oder nicht eher der Partei?

Bertag: Das hing für mich zusammen. Wir wollten die Menschen in der DDR mit guten Produkten versorgen und wussten gleichzeitig, dass Engpässe auch staatsgefährdend werden konnten.

ZEIT: Sie meinen, dass die Bürger marodieren.

Bertag: Wie Sie es auch nennen wollen: Den Bedarf zu stillen war nicht immer einfach. Uns fehlte der Zugang zum Weltmarkt, die Ressourcen waren oft knapp. Hinzu kamen Ungereimtheiten in den Plänen – bei großen Zahlenwerken nicht verwunderlich. Einmal sollten wir 50 Millionen Stück Zahnpasta produzieren, hatten aber nur 45 Millionen Tuben zur Verfügung.

ZEIT: Was haben Sie da gemacht?

Bertag: Das Problem beim Ministerium dargestellt, woraufhin neu bilanziert wurde.

ZEIT: Die ließen doch selten mit sich reden, oder?

Bertag: Das ging schon. Wobei unser Kombinat auch eine gute Verhandlungsposition hatte. Viele unserer Produkte waren im Ausland sehr beliebt und wurden exportiert, die meisten in die Sowjetunion. Im Gegenzug gab es Erdöl und Erdgas.

ZEIT: Ohne Sie wäre es im Winter kalt in der DDR geworden?

Bertag: So weit würde ich nicht gehen. Allerdings erinnere ich mich an eine Begegnung Ende der Achtziger. Im Vorfeld der Leipziger Messe sprach mich ein sowjetischer Vertreter an und sagte, dass er zwei Millionen Zahnpastatuben mehr bräuchte, als bilanziert war. Wenn er sie nicht bekomme, würde das Erdöl abgedreht. Aber solcher Druck von außen half mir auch, Wünsche durchzusetzen.

ZEIT: Was waren denn Ihre Wünsche?

Bertag: Neue Maschinen zum Beispiel. In den letzten Jahren vor 1990 bekam unser Kombinat Millionen Mark für Investitionen. Außerdem wurde gestattet, dass ein westdeutscher Konzern bei uns produziert. Beiersdorf stieg in unsere Creme-Herstellung in Waldheim ein. So bekamen wir eine dringend benötigte Mischanlage und stellten dort von da an neben unserer "Florena"-Creme auch "Nivea" her. Darüber wurde Stillschweigen vereinbart. Aber nach der Wende konnte Beiersdorf das Werk in Waldheim ganz einfach weiterbetreiben.

ZEIT: Sie waren eine von wenigen Generaldirektorinnen der DDR. Wieso gab es so wenige Frauen?

Bertag: Als Generaldirektor trug ich Verantwortung sowohl für die wirtschaftlichen Belange, aber auch für unsere 8.500 Mitarbeiter. Das erforderte hohes Engagement, oft auch den Verzicht auf persönliche und familiäre Belange. Vielleicht schreckte das viele Frauen ab. Das hat sich bis heute kaum geändert.

"Man musste kreativ sein"

Wie man ein Auto baut, wenn man kein Blech hat

DIE ZEIT: Herr Sonntag, Sie brachten es bis zum Vizedirektor eines Pkw-Kombinats. Als Sie 1958 den ersten Chefposten in der Autoindustrie übernahmen, stand es schlecht um die Branche.

Winfried Sonntag: Das kann man so sagen. Es war viel zu tun. Zum Beispiel waren irgendwo auf einem Dorf 1.200 Pkw russischer Herkunft geparkt, die man vergessen hatte auszuliefern. Gras wuchs in die Motorhauben. Einmal wurde ich zum Minister für Maschinen- und Fahrzeugbau gerufen, Rudi Georgi. Der sagte, dass wir die Unterversorgung mit Autos in den Griff kriegen müssten.

ZEIT: Haben Sie das geschafft?

Sonntag: Ich versuchte, dabei zu helfen. Etwa klagten die Mitarbeiter, die den Trabant produzierten, es sei mühsam, bei der Montage unter dem Auto zu liegen. Ich sorgte dafür, dass eine Vorrichtung gebaut wird, die den Wagen anhebt und um 180 Grad dreht. Danach konnten meine Leute im Stehen arbeiten. Anfangs dauerte die Fertigung des Trabant ohne Motor 320 Stunden. Später 29!

ZEIT: Auf Westniveau schaffte es das Auto aber nie.

Sonntag: Da widerspreche ich: Als wir mit der Serienproduktion begannen, war der Trabant mit den Westautos gleichwertig. Zudem war er leicht zu bauen, günstig und schnell zu produzieren. Wir wollten weitere Neuentwicklungen bauen lassen, das wurde uns vom Politbüro verwehrt: "zu teuer".

ZEIT: War Autoproduktion in der DDR ein permanenter Umgang mit dem Mangel?

Sonntag: Das können Sie glauben, man musste kreativ sein. Wir waren anfangs zum Beispiel auf Karosseriebleche aus dem nicht sozialistischen Ausland angewiesen. Irgendwann wurde uns per West-Embargo verboten, die Bleche zu importieren. Unsere Leute machten also Experimente mit Baumwolle: Diese wurde zu einem Fleece verarbeitet, mit Phenol- oder Kresolharz angereichert und in eine Form gepresst. Fertig war der Werkstoff "Duroplast".

ZEIT: Und der Trabi hieß fortan "Pappe".

Sonntag: Es war aber Kunststoff! Wir waren gut darin, die Einsparungsvorgaben im Jahresplan umzusetzen. Wir sollten zum Beispiel Material an Auspuffanlagen sparen. Die Auspuffbleche wurden immer dünner, hielten irgendwann nur noch ein Jahr. Wir lösten das Problem, indem wir verzinktes Blech verbauten.

ZEIT: Was ist eigentlich Ihr Lieblingsauto?

Sonntag: Natürlich habe ich ein besonderes Verhältnis zum Trabanten und zum Wartburg. Ansonsten sicher der C2 von Citroën – das ist ein Fahrzeug, das mir unglaublich imponierte, weil es damals den technischen Höchststand darstellte.

ZEIT: Fahren Sie noch selbst?

Sonntag: Ich bin mein ganzes Leben Auto gefahren, als Mann des Automobils ein Muss. Und ich habe immer an Autos geschraubt, mir technische Neuheiten und Lösungen überlegt. Nun bin ich zu alt und habe es mit den Augen. Es war ganz furchtbar, meine Fahrerlaubnis abzugeben, das können Sie sich sicher vorstellen.

"Unser größter Erfolgsfaktor war die große Kreativität der Mitarbeiter"

Nichts durfte das kosten, was es wert war

DIE ZEIT: Herr Neupert, sportlicher Erfolg war in der DDR Staatsziel. War das für Sie als Chef des Sportartikel-Kombinats Germina ein Vorteil?

Wolfgang Neupert: Nicht nur. Die DDR sah sich als Land des Sports. In der Spitze, aber auch in der Breite. Deshalb hatten wir zwar manches Privileg. Allerdings mussten wir auch eine riesige Produktpalette bedienen.

ZEIT: Vom Schlittschuh bis zum Ski, sozusagen.

Neupert: Ja, wir stellten vom Schlittschuh bis zum Camping-Bedarf alles her. Hinzu kamen die Spezialanfertigungen für Leistungssportler. Vorgabe war, die besten Produkte weltweit zu liefern.

ZEIT: Ging das, gegen Weltkonzerne wie adidas?

Neupert: DDR-Athleten konnten sich mitunter den Ausrüster aussuchen, nicht immer wählten sie Germina. Aber ich möchte sagen: Wir konnten gut mithalten. Das zeigt sich neben den Erfolgen unserer Sportler mit Germina-Produkten etwa daran, dass unsere Sportartikel weltweit gefragt waren. 60 Prozent unserer Produkte exportierten wir, auch Hochleistungsgeräte für Spitzensportler.

ZEIT: Wie schafften Sie das? Wirtschaftlich werden Sie ja kaum produziert haben.

Neupert: Doch, zur allseitigen Planerfüllung gehörte auch die Erfüllung der Gewinnpläne. Und das schafften wir immer. Wir mussten jedoch ständig mit Unwägbarkeiten zurechtkommen. Ein Beispiel: Als der Werkstoff Kohlefaser aufkam, konnte ich mich nicht wie meine Konkurrenten ans Telefon setzen und das bestellen. Das hätte ja Devisen gekostet. Deswegen musste immer erst geprüft werden, ob wir das selber herstellen können. Nur wenn das nicht ging, konnte importiert werden. Unser größter Erfolgsfaktor war die große Kreativität der Mitarbeiter, wir fanden immer wieder Auswege.

ZEIT: Wie führt man 8.000 Beschäftigte? Haben Sie den Druck nach unten weitergereicht?

Neupert: Ich habe das als große Verantwortung empfunden. Sicher musste man auch einmal streng sein und zu außergewöhnlichen Maßnahmen wie Sonderschichten greifen, um Planrückstände auszugleichen. Aber was wir erreicht haben, zeigt für mich auch, dass die Leute gern und aktiv im Kombinat gearbeitet haben.

ZEIT: Sie gehörten zur Wirtschaftselite. Haben Sie nie an diesem ökonomischen System gezweifelt?

Neupert: Im Wesentlichen nicht. Doch vermisste ich manchmal die unternehmerische Logik, zum Beispiel bei der Preisbildung für Grundbedarfserzeugnisse. Wir verkauften zum Beispiel Holzrodel im Inland zu einem Spottpreis, der weit unter den Herstellungskosten lag. Allerdings gab es keinen Weg, das zu ändern. Das war von oben so gewollt und deswegen in Stein gemeißelt.

"Das Perlonbier kam in der Bevölkerung nicht so gut an"

Alkohol macht erfinderisch, kein Alkohol erst recht

DIE ZEIT: Herr Lietz, Sie waren Direktor für Wissenschaft und Technik des Kombinats Spirituosen, Wein und Sekt. Ein Traumjob!

Peter Lietz: Sie lachen, aber das war eine wichtige Aufgabe: Hopfen wurde nur in Bayern angebaut. Wir mussten ihn importieren, auch fehlte Malz, die Maschinen waren alt, und es gab zu wenige Mälzerbetriebe. In den fünfziger Jahren entstand das Problem, nicht alle DDR-Bürger ausreichend mit Bier versorgen zu können.

ZEIT: Sie mussten Brauverfahren optimieren.

Lietz: So ist es. Wir entwickelten neue Verfahren, um das Malzdefizit auszugleichen, außerdem schafften wir es, die Reifezeit eines Bieres von sechs Wochen auf 14 Tage zu verkürzen. Vorher hatte man die lange Gärzeit oft nicht abwarten können, um die Nachfrage in den Sommermonaten zu befriedigen – und brachte das Bier unausgereift in den Handel ...

ZEIT: ... es schmeckte also nicht?

Lietz: Ja, es wurde auch schnell hefetrüb. Wir reduzierten die Stammwürze um ein Prozent, damit sank der Alkoholgehalt, das merkte man. Dieses sogenannte Perlonbier kam in der Bevölkerung nicht so gut an, wie Sie sich vorstellen können.

ZEIT: Die besten Biere gingen ja in den Export.

Lietz: Das stimmt. Radeberger, Wernesgrüner und Lübzer gehörten zu den führenden Exportbierbrauereien, technisch gut ausgestattet, mit modernen Anlagen.

ZEIT: Wurde in der DDR viel Bier getrunken?

Lietz: Ja, der Verbrauch stieg über die Jahre stark an, ähnlich wie in der Bundesrepublik. Die DDR hatte keine großen Weinbaugebiete. Umso wichtiger war Bier.

ZEIT: Tranken Sie eigentlich gern mal ein Pils?

Lietz: Privat habe ich gar kein großes Interesse an Bier gehabt. Ich denke, es zählt, was man über Kneipenbesitzer am Ausschank sagt: Wer sein eigener Kunde ist, hat keine Chance, erfolgreich zu bestehen! Ich habe nie wirklich getrunken.

"Das war ein unglaublicher Abstimmungswust"

Sozialismus, auf leisen Sohlen

DIE ZEIT: Herr Lezoch, als Generaldirektor des Schuhkombinats Weißenfels hatten Sie fünf Vorgänger, alle scheiterten nach kurzer Zeit. War der Job des Schuhgenerals ein Albtraum?

Joachim Lezoch: In erster Linie war es ein anstrengender, frustrierender Job, aber ich möchte eines gleich betonen: Es gab auch große Erfolge!

ZEIT: Was war so frustrierend?

Lezoch: Die Schuhbranche in der DDR hatte dieselben Probleme wie die gesamte Planwirtschaft, in erster Linie war das Materialmangel. Dazu kam aber eine weitere Besonderheit: Es gab für die Schuhindustrie im Land keine Vorstufe.

ZEIT: Was heißt das?

Lezoch: Schuhproduktion ist extrem aufwendig; um einen Schuh herzustellen, sind etwa 100 Einzeloperationen nötig. Die Direktoren vor mir versuchten, einige von anderen Kombinaten erledigen zu lassen und scheiterten daran. Ich habe die Produktion unter einem Dach vereint. So gelang es, die Planvorgaben zehn Jahre lang zu erfüllen.

ZEIT: Auch mit Tricks?

Lezoch: Die Produktionssteigerung wurde von der Partei vorgegeben und streng kontrolliert. Was aber ging, das war, die Planerfüllung an manchen Stellen zu manipulieren. Man musste Betriebe aus der gleichen Branche finden, die über ihrem Soll lagen. Diese Übererfüllung konnte man gegen die Untererfüllung eines anderen Betriebes verrechnen. Das war ein unglaublicher monatlicher Abstimmungswust. Das hat aber niemand gemacht, um die eigene Karriere voranzubringen, sondern um dem Druck der Partei standhalten zu können. Niemand wollte als Planuntererfüller auffällig werden. Ich hatte ja gesehen, wie es denen erging, die es nicht schafften.

ZEIT: Wie denn?

Lezoch: Meine Vorgänger haben keine Anerkennung für ihre Arbeit erhalten, da gab es immer Druck, Kritik und auch Demütigungen. Wer das Wirtschaftssystem kritisierte, dem wurde schnell gesagt: Halt deinen Mund und sieh zu, dass du deinen Laden zum Laufen bringst. Kritik wurde sofort als Ablenkung vom eigenen Versagen diskreditiert. Dass ich meine Meinung immer lauter sagen konnte, lag nur daran, dass ich erfolgreich war und man mir deshalb zuhörte.

ZEIT: Wie führt man ein Kombinat mit 47.000 Mitarbeitern?

Lezoch: Das läuft im Grunde ganz militärisch: Dieses Kombinat war streng pyramidenförmig aufgebaut. Von der Generaldirektion über die Betriebsdirektoren bis hinunter in die kleinsten Ebenen. Das ließ sich tatsächlich exzellent verwalten. Mit vielen Mitarbeitern hatte ich nur indirekt zu tun, aber ich bin immer wieder bei Betriebsbesuchen mit den Leuten ins Gespräch gekommen.

ZEIT: Nach der Wende wurde die Schuhindustrie komplett dichtgemacht. Wie war das für Sie?

Lezoch: Bitter, sehr bitter. Mir war klar: Ich hatte die Produktion auf ein unrealistisches Maß hochgetrieben; wir haben viel mehr Schuhe produziert, als der Markt gebrauchen konnte; sie waren hoch subventioniert. Ich hätte gerne geholfen, den Betrieb rentabel zu machen. Wir wollten eine GmbH gründen, deren Gesellschafter meine früheren Betriebsdirektoren sein sollten. Aber die Treuhand hat uns die nötige Zeit nicht gegeben und uns liquidiert. Das hat mein Lebenswerk vernichtet.

"Es gibt so viele Vorurteile der DDR-Wirtschaft gegenüber"

Was die Chefs von damals zu sagen haben

Katrin Rohnstock, 56, stammt aus Jena – und ist eine Art Alltagsbiografin: Sie hat es sich zur Aufgabe gemacht, Lebensgeschichten ganz normaler Menschen aufzuschreiben. Aus ihren Biografieprojekten sind unzählige Bücher entstanden. Nun hat sie eines aufgelegt, in dem Kombinatsdirektoren zu Wort kommen: "Jetzt reden wir weiter!" (Edition Berolina, 9,99 €). Einige der darin vorgestellten Direktoren haben wir für diese Seiten befragt.

DIE ZEIT: Frau Rohnstock, was können wir aus den Leben der Kombinatsdirektoren lernen?

Katrin Rohnstock: Dass es schwierig, aber möglich war, mit Volkseigentum zu wirtschaften. Dass viele der ostdeutschen Wirtschaftslenker ebenso engagiert waren wie Manager im Westen – obwohl sie nicht mehr als 3.500 DDR-Mark verdienten. Natürlich funktionierte die Planwirtschaft eher auf einem bescheidenen Niveau, aber beeindruckend finde ich, wie kreativ in den Betrieben nach Lösungen für die vielen Probleme gesucht wurde.

ZEIT: Viele Geschichten, die die Direktoren erzählen, kann man kaum überprüfen.

Rohnstock: Das ist bei Geschichten immer so. Aber es ist wichtig, dass sie erzählt werden. Es wird viel Kritik an der DDR geübt, auch zu Recht. Zu einem ausgewogenen Bild gehört, dass die, die Verantwortung trugen, gehört werden. Wer kann authentischer über die DDR-Wirtschaft Auskunft geben als die Kombinatsdirektoren selbst? Denn jedes Kombinat funktionierte anders.

ZEIT: Ist das wirklich so?

Rohnstock: Ja. Es gibt so viele Vorurteile der DDR-Wirtschaft gegenüber. Manche zu Recht, viele aber auch nicht. Ich würde gerne dafür werben, dass gesehen wird, was man von diesen Leuten lernen kann: Im Umgang mit Mangel waren die Ingenieure, Meister und Facharbeiter der DDR Weltmeister. In Zeiten, in denen das Wachstum an Grenzen gerät, haben sie uns was zu sagen.