Dax-Unternehmen legen ihre Strategien in der Regel auf fünf oder zehn Jahre aus. Sie nennen sie "Strategie 2020 – Creating the new", "Vision 2025" oder "Strategie 2020: Focus.Connect.Grow", und dahinter verbergen sich konkrete Schritte, wie ein unternehmerisches Ziel erreicht werden soll. Doch diese Art des Planens ist überholt. Denn die Unsicherheit nimmt zu, sei es wegen der weltwirtschaftlichen Risiken oder aufgrund Veränderungen, die mit dem Stichwort Industrie 4.0 verbunden sind. Ein moderner Planungsprozess muss darauf reagieren, man könnte auch sagen: Unternehmer und Manager müssen den Kontrollverlust üben. Und vier Wege dorthin sind in der deutschen Industrie bereits zu beobachten.

Der erste Kontrollverlust beginnt in der strategischen Planung selbst. Dort gilt es, Visionen zu formulieren, die zwar Haltepunkte bieten, aber deutlich mehr Freiraum als bisher für die späteren operativen Entscheidungen lassen. Der Sensorenhersteller Sick nutzt beispielsweise story telling und verpackt sein Unternehmensziel in einer Geschichte. Diese bietet eine Orientierung, ohne die Manager zu sehr einzuengen. Erforderlich sind dann aber auch agile Methoden in der konkreten Produkt- und Geschäftsfeldentwicklung. Wie Architekten, die zunächst ein Haus entwickeln, ehe sie den Keller planen, oder Softwareentwickler, die von der Benutzeroberfläche auf die Datenstrukturen schließen, sollte künftig auch der strategische Planungsprozess ablaufen. Neben Sick gehen der Automatisierungsspezialist Bosch Rexrodt und der Automobilzulieferer Knorr Bremse diesen Weg.

Ein weiterer Schritt kann darin bestehen, das eigene Unternehmen in große Unruhe zu versetzen. Denn wenn ein Konkurrent das eigene Geschäftsmodell infrage stellen kann, ist es besser, es selbst zu tun. Auch unter Inkaufnahme einer Kannibalisierung des bewährten Geschäftsmodells. So entwickelt und betreibt der Baumaschinenhersteller Zeppelin eine Serviceplattform namens klickrent, die die eigene Serviceabteilung angreift. Und die Automobilindustrie bietet Shared-Service-Geschäfte wie DriveNow und Car2Go an, obwohl es den Autoverkauf negativ beeinträchtigt.

Schon fast alltäglich ist der dritte Weg zum Kontrollverlust, man findet ihn in der Produktentwicklung. Die Industrie vertraut dort auf neue statistische Zusammenhänge. Sicherlich werden wir mit Big Data nicht die Zukunft vorhersehen, aber wir können uns dieser besser annähern. In der Industrie nennt sich dies "prädiktive Produktentwicklung" und wird unter anderem in der Automobilindustrie angewandt. Die Hersteller schauen jene Daten genau an, die entstehen, wenn sich potenzielle Kunden mit einem sogenannten Produktkonfigurator ein Auto zusammenstellen. Auf diese Weise sind schon Ideen für neue Assistenzsysteme und Internetanwendungen entstanden.

Einige Unternehmen ergänzen dies mit einer vierten Methode des Kontrollverlusts: Sie lassen ihre Mitarbeiter spielen. Das klingt vielleicht absurd, wird aber erfolgreich angewandt. Volkswagen, der Baumaschinenhersteller Zeppelin, der Industriegas-Konzern Linde sowie der Maschinenbauer Mann und Hummel lassen Mitarbeiter in "Legofabriken" neue Produktionslinien bauen, um so neue Ideen zutage zu fördern. Ein Grundgedanke der Spielifizierung ist, dass der Arbeitsplatz als Feld kreativer Entfaltung verstanden wird. Aber das bedeutet eben auch, das Manager einen Schritt zurücktreten und Entscheidungsräume eröffnen.

All diese Beispiele zeigen: Die Gegenwart verlangt flexiblere Methoden und ein Management, das bewusst Kontrolle abgibt. Wer versucht, die wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen unserer Zeit mit einer Unternehmensplanung alter Prägung zu kontrollieren, wird scheitern.