Als das Berliner Institut für Gesundheitsforschung (BIG) 2013 eröffnet wurde, war die Stimmung himmelhoch jauchzend. Ein "gemeinsamer Forschungsraum" werde entstehen, einzigartig in Deutschland. Endlich werde Deutschland vorne mitspielen bei der "Translation", der Übersetzung von Grundlagenforschung in klinische Anwendung. Von "bahnbrechenden Impulsen" schwärmte Bundesforschungsministerin Johanna Wanka. Und die Voraussetzungen waren sogar perfekt: 300 Millionen Euro sollten fließen, zwei renommierte Institutionen für das BIG zusammengehen – die Charité und das Max-Delbrück-Centrum für Molekulare Medizin (MDC). Das hätte echte Strahlkraft haben können. Vier Jahre später weiß man: Alle haben sich bemüht – die Chance zu vergeigen.

"Es ist ein Jammer", klagt Walter Rosenthal, damals Direktor des MDC, heute Präsident der Universität Jena. Denn bislang ist wenig vorangekommen. Und bald steht das BIG womöglich ohne Führung da. Der Vorstandsvorsitzende Erwin Böttinger, erst seit Ende 2015 im Amt, hat bestätigt, Gespräche über einen Wechsel ans Hasso-Plattner-Institut in Potsdam zu führen. Die Chefs von BIG, MDC und Charité, die zusammen den Vorstand des Instituts bilden, sind sich schon lange nicht mehr grün. Machtkämpfe, Richtungsstreitereien, Taktieren zugunsten des jeweils eigenen Hauses haben das BIG in eine Krise gestürzt.

Typisch Berlin, mag man seufzen. Kriegen die dicksten Brocken hingeworfen und dann nicht geschluckt. So einfach ist die Sache aber nicht: Am BIG zeigen sich symptomatisch die Konflikte, an denen sich der deutsche Wissenschaftsbetrieb derzeit wund reibt.

Konflikt 1: Die Elitedebatte

Von Anfang an gab es den Vorwurf, dass die BIG-Wissenschaftler Sonderstatus gegenüber Charité-Forschern genießen. Die Professoren verdienten besser und hätten mehr Sachmittel; die Charité dagegen sei chronisch unterfinanziert. Charité-Dekan Axel Pries warnte vor der "Zweiklassengesellschaft".

BIG-Chef Böttinger hielt dagegen: "Unser Auftrag ist es, ein internationaler Leuchtturm zu werden. Und internationale Erstklassigkeit erfordert nun einmal eine wettbewerbsfähige Ausstattung." Anders gesagt: Wer in Harvard Kollegen abwerben will, darf nicht mit Berliner Konditionen kommen.

Konflikt 2: Der USA-Komplex

Das BIG sollte in die erste Liga der Spitzenforschung vorrücken und sich mit amerikanischen Institutionen messen. Alles sollte eine Spur schneller, größer, marktorientierter sein. Der Nierenspezialist Böttinger, der jahrzehntelang in den USA geforscht hat, schien dafür der richtige Mann. Er brachte klingende Worte mit: Start-up-Inkubatoren! Digitalisierung! Big Data! Sogar die langwierigen Berufungsverfahren für Professoren wurden abgespeckt und bekamen die Bezeichnung: Fast-Track. Die Charité verglich sich öffentlich mit einem schwerfälligen "Tanker", das BIG war das wendige "Schnellboot".

Nur musste das Schnellboot weiterhin in deutschen Gewässern navigieren. Auch am BIG tagen Steuerungskomitees und Berufungskommissionen. Böttinger, so Charité-Dekan Pries im Tagesspiegel, sei wohl anderes gewöhnt gewesen, mehr "Freiheiten". Heißt übersetzt: Dit jeht hier nich.

Konflikt 3: Falsche Organisation

Können universitäre und außeruniversitäre Einrichtungen zusammenarbeiten? Das BIG sollte die Antwort sein, über die Berliner Medizin hinaus. Ob solche Kooperationen funktionieren, wird auch im Rahmen der Exzellenzinitiative heiß diskutiert – verfassungsrechtlich und machtpolitisch. BIG-Gründungsdirektor Ernst Rietschel ist bis heute ein glühender Befürworter dieses Experiments: "Das BIG stellt einen Höhepunkt dieser Entwicklung dar."

Doch die juristischen Winkelzüge, die für den Brückenschlag nötig waren, haben sich als Fehler entpuppt. Damals durfte der Bund keine Universität direkt und auf Dauer bezahlen. Deswegen hatten sich die Politikstrategen Folgendes ausgedacht: Das Institut bildet eine Art Dachorganisation, Charité und MDC sind ihr zu- beziehungsweise untergeordnet. Das Konstrukt sollte dazu dienen, Geld des Bundes in Richtung Charité zu kanalisieren. So geht eine Version der Geschichte. Die andere lautet: Das BIG stand von Anfang an für sich selbst. Ziel war ein eigenes Haus, eine eigene Marke – und ein eigener Wille. So oder so: Seit 2015 sind Charité und MDC auf dem Papier "Gliedkörperschaften" des BIG, ihm rechtlich also nachgestellt. Man ahnt, das gefällt nicht jedem – besonders nicht an der Charité, die selbst seit über 100 Jahren eine recht willensstarke Weltmarke ist.

Hat das BIG eine Zukunft?

Gemeinsam sollte etwas Wegweisendes entstehen, davon aber ist man derzeit weit entfernt. Wer immer es in Zukunft leitet, sollte an der Idee festhalten, institutionelle Mauern einzureißen. Auch das Geld ist immer noch da. Das BIG bleibt eine Chance.