Der Geschäftsbericht der Hamburger Privatbank M.M. Warburg & Co. ist so dick wie ein Daumen, eingebunden in weißes, geriffeltes Papier. Er enthält Hunderte, wenn nicht Tausende von Zahlen. Die vermeintlich wichtigste findet sich gleich auf Seite 2, mittlere Spalte, ganz oben. Sie lautet: 29,7 Millionen Euro. Bilanzsprachlich handelt es sich bei dieser Zahl um das "Ergebnis vor Steuern", oder etwas schlichter ausgedrückt: So viel Geld hat Warburg im vergangenen Jahr verdient. Sagt die Bank jedenfalls.

Was aber passiert, wenn man sich die Mühe macht, das edel ummantelte Dokument komplett zu lesen? Dann findet man auf Seite 76, ganz unten, eine Passage, in der von einem Sonderertrag "im Zusammenhang mit der Veräußerung von Immobilien" die Rede ist – nach Recherchen der ZEIT gehört dazu auch die 1913 errichtete Zentrale der Bank in der Ferdinandstraße. Insgesamt geht es an dieser Stelle um 44,4 Millionen Euro. Die Zahl ist also größer als das "Ergebnis vor Steuern". Das lässt nur einen Rückschluss zu: Der Gewinn wurde gar nicht operativ erwirtschaftet, er stammt aus dem Immobilienerlös.

Noch interessanter wird es, wenn man nicht nur den Geschäftsbericht durchgeht, sondern sich auch die Passagen über die Warburg-Bank im Bundesanzeiger anschaut – das ist ein öffentliches Verzeichnis, in dem deutsche Unternehmen qua Gesetz ihren kompletten Jahresabschluss veröffentlichen müssen. Hier verbirgt sich ein weiterer explosiver Satz, einer, den die Bank im Geschäftsbericht, warum auch immer, ausgespart hat. Er lautet: "Im Berichtsjahr wurden Reserven nach § 340f in Höhe von 20,5 Millionen Euro aufgelöst."

Es ist nicht übertrieben, bei Warburg von einer globalen Dynastie zu sprechen

Auf die Frage, was das heiße, sagt ein erfahrener Hamburger Banker: "Die Bilanzposition § 340f müssen Sie sich wie eine eiserne Rücklage vorstellen. Da geht man eigentlich nicht freiwillig ran."

Es gibt noch drei weitere Auffälligkeiten: Im aktuellen Jahresabschluss wird erwähnt, dass es "erneut erhebliche Belastungen aus unseren Schiffskredit-Engagements" gegeben habe. Die Gesellschafter unterstützten die Bank im Jahr 2016 mit rund 53 Millionen Euro als sogenannter Kapitalerhöhung. Und bereits 2015 gab es seitens der Gesellschafter eine Art Gewinnzuschuss in Höhe von 16 Millionen Euro.

Was hat das alles zu bedeuten?

Das Geldinstitut, 1798 gegründet, hatte viele Jahrzehnte lang in Hamburg und in der Welt einen glänzenden Ruf. Es galt als seriöses hanseatisches Traditionshaus. Im vergangenen Jahr litt der Ruf ein erstes Mal. Die ZEIT und andere Medien berichteten, dass Warburg in sogenannte Cum-Ex-Deals verwickelt sei. Das sind verwinkelte Aktiengeschäfte, die dazu führen, dass der Fiskus die Kapitalertragsteuer nicht nur einmal, sondern mehrmals zurückerstattet. Die Bank weist die Vorwürfe als "unbegründet" zurück.

Das Renommee ist eine Sache. Das Geld ist eine andere – und im Zweifel die deutlich wichtigere. Wie schlecht steht es also um die Warburg-Bank?

In dieser Geschichte wird noch ein Mann auftreten, der den Händedruck eines Hufschmieds hat, was daran liegen mag, dass er zwar kein Hufschmied, aber Landwirt ist. Der Mann heißt Joachim Olearius, 46 Jahre alt. Die Landwirtschaft betreibt er als Hobby. Hauptberuflich ist er seit zwei Jahren Vorstandschef der Warburg-Bank. Er wird sagen: "Nein, Verluste machen wir definitiv keine. Unsere operativen Erträge sind konstant und erfreulich."

Erst einmal aber geht es um Kontinuität. Die ist ein Schlüsselbegriff bei diesem Finanzhaus. Es ist nicht übertrieben, bei Warburg von einer globalen Dynastie zu sprechen. Einer der Warburgs zählte zu den Urvätern der US-Notenbank, ein anderer zu den bedeutendsten Kunsthistorikern des 20. Jahrhunderts. Und in New York findet sich noch heute eine Investmentbank namens Warburg Pincus, gegründet von Eric Warburg, einem Neffen des Kunsthistorikers. Mit Erics Segelschiff Atalanta schipperte Helmut Schmidt 1979 über die Ostsee, um vor Danzig den damaligen polnischen KP-Chef Edward Gierek zu treffen. Aber selbst Eric ist nicht der berühmteste Warburg. Das ist wohl der in üppigen Biografien gefeierte Sir Siegmund George Warburg. Von London aus schuf er nach dem Zweiten Weltkrieg das Investmenthaus S.G. Warburg & Co., das 1995 in der heutigen Schweizer Großbank UBS aufging.

Die Warburgs waren nie nur Banker in dem Sinne, dass sie Kredite vergaben und aus den fälligen Zinsen ihre Gewinne schöpften. Sie verstanden sich immer als Umschlagplatz für jede Form von Kapital, im Auftrag ihrer Kunden, aber gerne auch auf eigene Rechnung: kaufen und verkaufen. Aus einem Unternehmen mehrere machen oder mehrere miteinander verschmelzen. Geduldig warten, bis ein Vermögenswert steigt, und dann verkaufen. Wobei derjenige, der diese Form des Finanzgeschäfts seit den achtziger Jahren verkörperte, gar kein Warburg ist, sondern Christian Olearius, Vater des freundlichen Mannes mit dem kräftigen Händedruck.

Das hat historische Gründe: Die Nationalsozialisten hatten der jüdischen Familie Warburg die Kontrolle über das Hamburger Stammhaus entrissen. Nach dem Krieg trat Eric Warburg zwar wieder in die Bank ein, aber nur als Minderheitsgesellschafter. Erst unter Erics Sohn Max baute die Familie ihre Anteile maßgeblich aus. Max Warburg leitete das operative Geschäft nicht selber, sondern holte Christian Olearius für diese Aufgabe. Der ehemalige Landesbanker führte das Institut zu alter Größe und profitierte neben Max Warburg selbst am meisten davon. Heute halten die beiden Familien jeweils rund 40 Prozent der Anteile an der Bank. Um die Bankgruppe herum errichteten Olearius und Warburg zusätzlich ein Imperium, zu dem unter anderem die Degussa Bank und eine der größten deutschen Immobiliengesellschaften, die HIH Real Estate, gehören.

Kann es sein, dass in diesem Geflecht nun ausgerechnet im Zentrum, also bei der Privatbank M.M. Warburg & Co., ein Problem entstanden ist?

Der Vater und der Sohn

Ein bekannter Hamburger Privatbanker antwortet auf diese Frage ketzerisch: "Bei Lichte betrachtet handelt es sich um einen Investmentverein Warburg/Olearius mit angeschlossener Bank." Zugleich sagt er voller Hochachtung: "Die Warburg-Bank kann Dinge, die andere nicht können. Dorthin gehen Sie auch heute noch, wenn Sie als exklusiver Kunde nach einer maßgeschneiderten Finanzierungslösung suchen." Die beiden Aussagen decken sich mit dem, was auch andere sagen, die die Bank gut kennen.

Besuch in der Zentrale der Warburg-Bank, zwischen Thalia Theater und Binnenalster gelegen. Wer das Gebäude betritt, wird überrascht. Denn bei Warburg gibt es Dinge, die man bei einer klassischen Privatbank eigentlich nicht erwarten würde: einen Handelsraum zum Beispiel, der, wenn er größer wäre, auch einem Wall-Street-Film entsprungen sein könnte. Oder eine klassische Kassenhalle, die nicht viel anders aussieht als ein Schalterraum der Haspa-Zentrale – zumindest wenn man sich die marmornen Säulen wegdenkt.

Erst ab dem zweiten Stock kommen dann die diskreten Zimmer mit den tiefen Ledersesseln, wie sie für Privatbanken charakteristisch sind. Dort befindet sich auch die Kantine, die allerdings nicht Kantine heißt, sondern: "Kasino". Am Kopfende, durch eine Empore leicht erhöht, steht ein Flügel.

Als vielleicht einzige deutsche Bank macht Warburg wirklich noch alles, was eine Bank machen kann: Aktienhandel und Girokonto. Vermögensverwaltung und Immobilienfinanzierung. Schiffskredite und Devisentransaktionen. Warburg ist eine kleine Großbank mit immer engeren Büros, weil allein in der Zentrale 500 Mitarbeiter Platz finden müssen.

Bezeichnend für ihre Geschäftsausrichtung ist, dass nicht einmal tendenziell administrative Tätigkeiten wie die Wertpapierabwicklung ausgegliedert werden, auch wenn es sich für eine Bank wie Warburg kaum rechnen kann, solche Aufgaben selbst zu erledigen. Sie machen alles selbst. Frage an den Sprecher der Bank: "Aber wenigstens die Kantine lassen Sie von einem externen Dienstleister betreiben?" – "Nein", sagt der Sprecher.

Das mag alles sehr sympathisch sein. Aber ist es noch zeitgemäß?

Unter dem alten Olearius hatte Warburg sehr viel mehr gute als schlechte Jahre. Schaut man in Archive, vermittelt sich allerdings der Eindruck, dass die Erträge immer auch aus sehr speziellen Deals kamen. Im Jahr 2006 erwarb Warburg im Verbund mit der Hamburger Reederei Döhler und weiteren Investoren die Mehrheit an der Deutschen Hypothekenbank: Ein kühner Zug, denn das übernommene Institut war viel größer als Warburg selbst. Kurz darauf wurden die Anteile weiterverkauft, an die Norddeutsche Landesbank. Mit üppigem Gewinn.

Ein anderes Beispiel: Als 2009 eine der größten Übernahmeschlachten der deutschen Industriegeschichte tobte, nämlich Schaeffler gegen Continental, war Olearius mittendrin. Zwischenzeitlich gehörten der Bank 19 Prozent der Continental-Aktien, ein unglaubliches Manöver – doch auch hier mit mutmaßlich erfolgreichem Ausgang.

Kleine Möglichkeiten nutzen, große Deals machen. So ging das jahrelang. Ein altgedienter Warburg-Mitarbeiter sagt: "Die Marschroute des alten Olearius lautete: Haltet die Augen auf, irgendwas liegt immer am Wegesrand."

Und beim jungen Olearius?

Der muss sich heute mit Problemen herumschlagen, die der Vater nicht kannte. Mit niedrigen Zinsen. Mit immer härterer Regulierung. Mit der Schiffskrise. Mit der digitalen Konkurrenz. Hinzu kommt, dass der junge Olearius, wie wohl jeder Sohn, der das Gleiche wie der Vater macht, in einer undankbaren Position steckt. Bevor er 2014 zum Chef aufstieg, leitete er den Privatkundenbereich. Doch nicht das wird über ihn erzählt. Sondern dass er zuvor als leidenschaftlicher Landwirt das elterliche Gut betrieben hatte. "Der Vater ist Banker bis in die letzte Haarspitze, der Sohn ist das nicht", sagt ein ehemaliger Konkurrent.

Macht die Bank wirklich keine Verluste?

Was die Sache noch diffiziler macht: Der Alte ist ja nicht weg. Sondern thront als Aufsichtsratschef weiterhin über der Bank. Und als wäre das noch nicht genug, hockt in der Geschäftsführung auch noch der Schwiegersohn des alten, also der Schwager des jungen Olearius. "Die beäugen sich in den Sitzungen gegenseitig", sagt einer, der bei solchen Sitzungen häufiger dabei war. Mag sein, dass in diesem Satz mehr Interpretation als Wahrheit steckt, aber das macht die Konstellation nicht weniger heikel.

"Wenn Sie immer nur Weizen anpflanzen, bekommt das dem Boden nicht gut"

Der Sprecher hat für das Interview einen schlichten Konferenzraum im ersten Stock ausgesucht, kein Mahagoni, keine Ölgemälde an den Wänden. Was gleich auffällt: Joachim Olearius macht im Gespräch überhaupt nicht den Eindruck, als würde er sich unwohl fühlen in seiner Position. Der Vater? Der Schwager? Das Gerede, er sei lieber auf dem Gut als in der Bank? Ach. Diese Themen handelt Olearius, der "Vadder" und nicht "Vater" sagt, sehr lässig ab. Und auch als es an die wirklichen Kritikpunkte geht, pariert er die Fragen mit bemerkenswerter Souveränität.

Der Verkauf der Immobilien? "Um stille Reserven zu heben, wurden die Immobilien in eine Zweckgesellschaft ausgelagert, die sich im Besitz der Familien befindet." – Der Griff in die eiserne Rücklage? "Reserven werden ja genau zu dem Zweck gebildet, in bestimmten Situationen darauf zurückgreifen zu können." – Die 53 Millionen Euro, die die Eigentümerfamilien vergangenes Jahr in die Bank gepumpt haben? "Darin dürfen Sie ein klares Bekenntnis sehen. Zudem müssen wir den gestiegenen Kapitalanforderungen der Regulierer genügen." – Die Verluste mit Schifffahrtskrediten? "Wir machen Schiffsgeschäft seit 220 Jahren. Dazu gehört, dass man auch in schwierigen Zeiten zu den Reedereien steht und nicht bei erstbester Gelegenheit die Kredite kündigt, wie das andere Banken gemacht haben." – Das diffuse Geschäftsmodell? "Unser Geschäftsmodell ist in der Breite des Angebots einzigartig. Um es mit einem Vergleich aus der Landwirtschaft zu sagen: Wenn Sie immer nur Weizen anpflanzen, bekommt das auf Dauer dem Boden nicht gut."

Nur weil Olearius die Fragen souverän beantwortet, heißt das aber nicht, dass er recht hat mit seiner Behauptung, die Bank mache keine Verluste.

Die ZEIT hat sich bei der Untersuchung der Warburg-Zahlen von einem der profiliertesten deutschen Finanzanalysten unterstützen lassen, von Stefan Best, der bis 2015 als Managing Director der weltgrößten Rating-Agentur Standard & Poor’s fast 20 Jahre lang die Bilanzen deutscher Banken analysierte. Best sagt, es gebe aus bilanztechnischer Sicht keinen Zweifel, dass man die Sondererträge aus den Immobilien und aus der "340f"-Reserve gegen den ausgewiesenen Gewinn rechnen müsse – "und dann kommt man für 2016 auf einen operativen Verlust vor Steuern von rund 35 Millionen Euro". Und übrigens: Auch 2015 seien die Zahlen schon tiefrot gewesen.

Die Bank weist dies zurück und präsentiert als Beleg eine fünfzeilige Berechnung, wonach der operative Gewinn sowohl 2015 als auch 2016 positiv war. Schaut man genau hin, fällt auf, dass in der Kalkulation die millionenschwere Risikovorsorge, die in den vergangenen beiden Jahren gebildet wurde, fehlt. Man kann das so machen. Aber beim Bilanzieren die Risikovorsorge auszuklammern ist ein wenig so, also würde man beim Fußball die Gegentore nicht mitzählen.