Wenn es um die Digitalisierung geht, dann sparen die Vorstände deutscher Konzerne nicht an großen Worten. Lufthansa-Chef Carsten Spohr etwa hat das Jahr 2017 zum "Jahr der Digitalisierung" seines Konzerns erklärt, auf der Hauptversammlung pries er sein Unternehmen für dessen "gelebte Digitalisierungskultur". Martin Zielke von der Commerzbank wiederum nutzte die Zusammenkunft seiner Aktionäre, um die "digitalen Fähigkeiten" seines Unternehmens zu loben: Man werde "nahezu alle relevanten Prozesse" der Bank digitalisieren. Und Allianz-Boss Oliver Bäte ist "glücklich zu sehen", wie seine Mitarbeiter "dieses stolze globale Unternehmen in die digitale Welt führen".

Das klingt, als sei die Digitalisierung so etwas wie ein Zaubertrank, der sich nach Belieben anrühren und ausschenken lässt und dann viel Gutes bewirkt. Der neue Technologien in "Effizienztreiber" verwandelt, Geschäftsprozesse "revolutioniert", Mitarbeiter zu "Digital Natives" macht. Der eigene Laden wird "digital transformiert", und "innovative Geschäftsmodelle" werden entdeckt. Die Lufthansa will zum Beispiel "digitale Zwillinge" ihrer Flugzeuge entwickeln, die Commerzbank mit digitalen Anwendungen zur "Multikanalbank" werden. Was immer das heißt, es klingt modern. Die Digitalisierung ist für die Manager "Challenge" und "Opportunity", ein Zukunftspfad voller Meilensteine. Die Sprechbläschen im Zaubertrank blubbern.

Das Problem bei alldem ist nur: Viele Unternehmenslenker wissen womöglich gar nicht so genau, was in den Digitalisierungszaubertrank hineingehört oder was er wirklich bewirken kann. Ihnen fehlen auch die Kollegen auf Augenhöhe im Vorstand, die das wissen könnten. Und so haben die entscheidenden Personen womöglich nur eine grobe Ahnung davon, wie diese digitale Welt aussieht, von der sie da schwärmen. Weil sie in dieser Welt noch nicht viel Zeit verbracht haben, zumindest nicht beruflich. Das zeigt eine Studie von Julian Kawohl, Professor für Strategisches Management an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, und Jochen Becker vom Investment Lab Heilbronn, einer Denkfabrik der Dieter-Schwarz-Stiftung. "Die Ergebnisse sind eindeutig", sagt Kawohl, "das hat uns selbst überrascht."

Für ihre Studie, die der ZEIT exklusiv vorliegt, haben die beiden Forscher Geschäftsberichte und Firmen-Websites, LinkedIn- und Xing-Profile analysiert, um die Biografien von 411 Vorständen von 80 börsennotierten Unternehmen auszuwerten. Sie wollten wissen, ob die Manager Führungspositionen in Digitalunternehmen oder in deren Aufsichtsräten bekleidet haben und ob sie im Bereich der Forschung und Entwicklung nennenswerte Erfahrungen mit der digitalen Welt sammeln konnten.

92% der Vorstände haben keine Erfahrung mit Digitalisierung, die sich im Lebenslauf niederschlägt

Das Ergebnis: 92 Prozent der Vorstandsmitglieder besitzen keine Digitalerfahrung, die sich im Lebenslauf niederschlägt – so etwa die Vorstände der Lufthansa, der Commerzbank, der Allianz. Außerdem sind sie – aller selbst verordneten Verjüngungskuren zum Trotz – im Schnitt 52,6 Jahre alt, viele haben also in einer Zeit studiert oder die Ausbildung absolviert, in der das Internet noch eine Sache für Nerds mit zu viel Zeit war.

Zugegeben: Die Manager versuchen eine ganze Menge, um die Digitalisierung zu verstehen. Sie gehen auf sogenannte "Learning Journeys". Das heißt, sie reisen zum Beispiel nach Kalifornien, ins Silicon Valley. Erfolgreiche Unternehmen wie Google, Apple und Facebook sitzen hier, genauso wie Leute, die abstruse Dinge erfinden, zum Beispiel einen Pizzadienst, dessen Pizzen während des Transports von Robotern zubereitet werden, die mit GPS-Empfängern ausgestattet sind. Kurzum: Alles, was sich irgendwie digitalisieren lässt, wird hier digitalisiert; und die Manager tun gut daran, es sich mal anzuschauen. Ungezählte Grüppchen haben schon die Zentralen von Google, Apple und Facebook besucht oder in den Sofaecken von Gründerzentren abgehangen. Immer kamen sie verändert wieder, oft ohne Krawatte, den obersten Hemdknopf offen, wahlweise gestärkt mit frischer Digitalisierungseuphorie oder verzweifelt und voller Digitalisierungsangst. Doch wirklich substanziell ist so eine Reise allein nicht.

Eine Folge dieser "Learning Journeys" ist oft die Eröffnung sogenannter Inkubatoren und Akzeleratoren, also Brutstätten noch zu entdeckender und Beschleuniger gerade entdeckter Ideen. Diese Zentren heißen zum Beispiel "Technologie-Hubs" oder "Innovation Spaces", sie suchen nach "Big Bang Ideas" von "First Movern". In ihnen vernetzen sich dann Konzernmitarbeiter mit Start-up-Gründern und findigen Entwicklern.

Für eine grundlegende Bilanz der Arbeit dieser Inkubatoren ist es noch zu früh, viele sind erst in den vergangenen fünf Jahren entstanden. Und womöglich helfen sie den etablierten Unternehmen tatsächlich, Brücken in die Welt der Technologiepioniere zu schlagen und Ideen zu entdecken, auf die sie sonst selbst nicht kommen würden. Doch mitunter haben sie auch Feigenblatt-Charakter: Sie sollen signalisieren, dass ein Konzern irgendetwas in Sachen Digitalisierung unternimmt.

In der Summe reicht das oft nicht aus, um die Digitalisierung anzupacken. Eine Umfrage der GfK für die Unternehmensberatung Etventure unter 2.000 Großunternehmen mit mehr als 250 Millionen Euro Umsatz hat die Probleme im vergangenen Jahr aufgezeigt. Zwei Drittel aller Befragten beklagten darin, dass die Verteidigung bestehender Strukturen Veränderungen verhindere. Das passt zu den Eindrücken, die Forscher Kawohl in Gesprächen mit Firmengründern gesammelt hat: "Viele Konzerne wollen sich mit der Hilfe von Start-ups neu erfinden, aber alte Machtkonstrukte, eingeübte Rekrutierungsmechanismen und Seilschaften in den Chefetagen stehen dem im Weg."

Eine weitere Hürde ist aus Sicht der Forscher, dass es vielen Konzernlenkern an unternehmerischer Erfahrung fehlt. Drei von vier Vorständen aus den untersuchten Unternehmen haben laut der Studie selbst weder ein Unternehmen gegründet noch ein Familienunternehmen geführt oder wenigstens ein Werk geleitet. Wirklich gute Noten gab es in der Studie deswegen nur für sehr wenige Unternehmen. Naheliegenderweise gehört das Softwareunternehmen SAP zu ihnen, aber auch Beiersdorf, Airbus, Adidas, die Deutsche Telekom und die Deutsche Bank. Überhaupt keine Punkte erhielten die Lufthansa, Bayer und Thyssenkrupp: Hier verfügen die Vorstände weder über Digitalerfahrung noch über unternehmerische Erfahrung.

All das bedeutet nicht, dass die Unternehmen auf einem falschen Weg sind, dass sie per se auf "Learning Journeys" und Inkubatoren verzichten sollten. Aber wenn sie ihre Vorstände nicht verjüngen und für Talente öffnen, die etwas von der digitalen Welt verstehen und den etablierten Vorständen auf Augenhöhe begegnen, könnte sich die Digitalisierungseuphorie am Ende als ein fauler Zauber entpuppen.