Sogar die 30 Minuten vor der Arbeit hat Hotelchef Sebastian Schmidt optimiert: Um sieben Uhr morgens fährt der 51-Jährige mit Helm, neongelber Regenjacke und schwarzer Fahrradhose auf seinem schwarzen Elektrofahrrad an grünen Feldern und verschlafenen Kühen vorbei. Am Horizont leuchten die Hafenkräne von Bremerhaven. "Das ist kein E-Bike wie für Rentner", erklärt Schmidt. Es sei ein Pedelec, der Motor unterstütze nur dann, wenn der Fahrer in die Pedale trete.

Schmidt sieht sich selbst so: Als einen Motor, der unterstützt, aber nicht alles antreibt. Deshalb trat er die Stelle als Direktor vom Hotel Deichgraf im Nordseebad Wremen an – obwohl er nicht zum Hotelfachmann ausgebildet ist und auch noch nie gekellnert hat. "Ich möchte die Mitarbeiter so führen, dass sie keinen Chef mehr brauchen", sagt er. "Ich habe mir das Ziel gesetzt, mich selbst abzuschaffen!" 

Der Chef als Berater

Dann biegt er vom Feld auf die Hauptstraße ab, fährt vorbei an Einfamilienhäusern aus rotem Backstein und Vorgärten mit Rosen und kleinen Pensionen. Und auf einmal kann man es nicht übersehen: Auf der Deichkrone thront ein heller Klinker-Neubau, großes weißes Schild, Aufschrift Deichgraf, vier Sterne, blau auf weiß. Gleich daneben liegen Wremens größten Attraktionen: das Meer, die Wiese und der Leuchtturm Kleiner Preuße.

Vorne der Hoteldirektor, oben auf dem Deich sein Hotel © Emile Ducke für ZEIT ONLINE

Für die Gegend ist das Hotel groß, ein bisschen zu protzig vielleicht. Eine Nacht kostet doppelt so viel wie in einer der Pensionen, für ein Schnitzel bezahlt man so viel wie in einem guten Restaurant in München oder Hamburg. Vor neun Jahren hat das Hotel eröffnet, seitdem haben hier sechs verschiedene Chefs gearbeitet. Schmidt soll alles anders machen.

Im Deichgraf, drei Stockwerke, 34 Zimmer und eine Terrasse mit Meerblick, testet Schmidt die neue Arbeitswelt. Der Direktor soll keiner mehr sein, der seinen Mitarbeitern Anweisungen gibt, sie kontrolliert und alles besser weiß. Alle sollen mitbestimmen. Der Chef ist deshalb kein Experte mehr in seinem Fach, der Chef ist Schmidt, ein Fachfremder, der seine Rolle als Berater versteht.

Seelenlose Dienstleistung ist nicht mehr zeitgemäß

Wie man von Experten weiß, führen Chefs die Mitbestimmung gewöhnlich nicht ein, damit die Mitarbeiter mehr Spaß bei der Arbeit haben, sondern damit sie produktiver werden. Sollen sich die Zimmermädchen, Kellner und Köche vom Deichgraf also stärker mit ihrem Arbeitgeber identifizieren, mehr Verantwortung tragen und ihre Arbeit sinnvoll finden, damit sie mehr leisten? 

Von Quartalszahlen und Excel-Tabellen

Schmidt weiß, wie es sich anfühlt, keinen Sinn in der eigenen Arbeit zu sehen. In dunkelblauem Sakko, hellblauem Hemd und Jeans sitzt er an einem Nachmittag im August auf der Hotelterrasse, Blick auf den Deich, das Wattenmeer, seine Haare hat er rasiert. Mit 24 Jahren unterschrieb er seinen ersten Arbeitsvertrag als Führungskraft, seitdem stieg er immer weiter auf, führte immer mehr Mitarbeiter, verwaltete einen immer höheren Umsatz, bekam Gehaltserhöhung nach Gehaltserhöhung. Mit Mitte 30 kaufte er sich einen silbernen Mercedes Coupé. 

Früher arbeitete Sebastian Schmidt bei Dax-Unternehmen © Emile Ducke für ZEIT ONLINE

Mehr als zwei Jahrzehnte hat er in großen Firmen gearbeitet: Schmidt war bei großen internationalen Unternehmen wie dem japanischen Elektronikhersteller TDK, beim Elektrokonzern AEG und bei General Electric auf der mittleren Führungsebene angestellt. "Der einzige Sinn meiner Arbeit lag darin, die Quartalszahlen zu erfüllen", sagt Schmidt heute. In seinem letzten Job war er für 300 Mitarbeiter verantwortlich, hatte ein Jahresbudget von 60 Millionen Euro, 15 Meetings am Tag und arbeitete oft 80 Stunden in der Woche.

"Irgendwann spürte ich nur noch Leere", sagt Schmidt. Er begann sein Verständnis von Führung zu hinterfragen und eine Coaching-Ausbildung an der FU Berlin. Als einer seiner damaligen Geschäftsführer ihn dazu bringen wollte, zu den Zeitarbeitnehmern noch weitere Zeitarbeitnehmer einzustellen, damit das Arbeitspensum geschafft wurde und die Quartalszahlen stimmten, weigerte er sich, den Druck weiterzugeben. Sein Geschäftsführer legte ihm nahe, zu gehen, sie lösten den Arbeitsvertrag auf. Was von Schmidts Karriere blieb, sind Einträge im Xing-Profil und Erinnerungen an Excel-Tabellen.

Nach seiner Kündigung machte Schmidt eine Coaching-Ausbildung. Heute berät er seine Mitarbeiter im Hotel. © Emile Ducke für ZEIT ONLINE

Ein neuer Weg

Ein Coaching-Kollege erzählte Schmidt damals vom sogenannten Upstalsboom Weg. "Ich musste das erst mal googeln", sagt Schmidt. Upstalsboom betreibt zehn Hotels und 600 Anlagen mit Ferienwohnungen in ganz Deutschland, auch das Deichgraf gehört dazu. Bodo Janssen, der Geschäftsführer des Unternehmens, erzählt am Telefon schnell, welche Fehlern er gemacht hat: Lange habe er sich für einen alles könnenden und allwissenden Topmanager gehalten, sagt er. Dann landete auf seinem Schreibtisch das Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung – und er fühlte sich wie ein Flopmanager. Die durchschnittliche Zufriedenheit der Mitarbeiter lag mit Schulnoten bewertet nur zwischen vier und fünf. "Das war ein Schock", sagt Janssen. Daraufhin krempelte er in den vergangenen sieben Jahren daraufhin sein Unternehmen um. "Seelenlose Dienstleistung ist nicht mehr zeitgemäß", sagt Janssen heute. 

Die Stimmung fühlen

Was Janssen den Upstalsboom Weg nennt, begann unter anderem mit sogenannten Corporate-Happiness-Coachings der Mitarbeiter. Zunächst ging es darum, bei den Mitarbeitern das "persönliche Glücks- und Erfolgslevel" zu steigern, wie Janssen sagt. Die Folge: Mitarbeiter meldeten sich seltener krank und blieben länger im Unternehmen – im Durchschnitt sieben Jahre. Mit der Zufriedenheit wuchs der Umsatz. Andere Firmen wurden auf den neuen Führungsstil aufmerksam. 

Auch Schmidt gefiel der Ansatz. Er kontaktierte Janssen und besuchte eines seiner Seminare. In einem seiner Hotels hat Janssen mittlerweile transparente Gehälter eingeführt, er besteigt mit einigen Auszubildenden den Kilimandscharo – und hat in Wremen, in seinem kleinsten Hotel, Schmidt eingestellt. "Wir dienen nicht der Wirtschaft, wir dienen den Menschen", sagt Janssen.

Einhörner streicheln

Im Hotel Deichgraf versammeln sich zweimal am Tag Mitarbeiter, aus jeder Abteilung kommt einer. "Ich will die Stimmung fühlen", sagt Schmidt. In das kleine Büro des Hoteldirektors dringt kaum Tageslicht. Viele Postkartenweisheiten kleben an den Wänden: "Regel No 1: Stress is nicht!", "Mir reicht's, ich geh mein Einhorn streicheln" oder "Follow your heart".

Sebastian Schmidt, der Hoteldirektor, mit seinen Mitarbeitern © Emile Ducke für ZEIT ONLINE

Und dann sitzen Schmidt und seine Ehefrau, die als seine Assistentin im Hotel arbeitet, an ihren Schreibtischen, die Mitarbeiter stehen. Schmidt hat ein Klemmbrett in der Hand und geht die einzelnen Punkte durch, hakt mit dem Kugelschreiber das Protokoll ab: Anzahl der Anreisen, Abreisen, À-la-carte-Essen, Halbpension. "Alle 34 Zimmer belegt. So muss es sein", sagt Schmidt und fragt am Ende: "Worauf freust du dich heute?" Eine Mitarbeiterin sagt: "Mir fällt nichts ein." Die nächste antwortet: "auf die Arbeit", ein anderer "auf den Feierabend". Alle lachen.

Distanz abbauen und Wir-Gefühl erzeugen

Mit flachen Hierarchien, wie Schmidt sie im Deichgraf einführen will, experimentieren viele Chefs – von der Telekom bis zur Deutschen Bahn. Ob jemand morgens gern zur Arbeit geht, produktiv ist und im Betrieb bleibt, das hängt vor allem vom Vorgesetzten ab. Das ergab die Gallup-Studie aus dem vergangenen Jahr. 70 Prozent der befragten Mitarbeiter erledigen nur das, was ihre Pflicht ist. Nicht mehr. Nur jeder Fünfte gab an, sein Chef motiviere ihn. Fast ebenso viele dachten darüber nach, zu kündigen, weil sie mit ihrem Vorgesetzten nicht klar kamen. Gleichzeitig halten sich 97 Prozent der Führungskräfte für gute Chefs. Es könnte also gut sein, dass die Mitarbeiter produktiver und zufriedener wären, wenn sich die Führungsrolle verändert.

Wenn Schmidt von seiner Vision spricht, sagt er große Sätze wie: "Die Arbeitswelt braucht keine Chefs", oder: "Sinnhaftigkeit ist das, was unserer Gesellschaft abhanden gekommen ist." Was sich in den elf Monaten geändert hat, sind aber eher kleine Dinge: Auf Schmidts Namensschild am Sakko steht nur noch Sebastian, er hat eingeführt, dass alle den Chef duzen. Die Abteilungsleiter heißen jetzt Teamleiter. Und die Zimmermädchen schreiben ihre Dienstpläne selbst. "Seit wir selbstbestimmter Schichten verteilen, geht es freundlicher zu", sagt die 23-jährige Hausdame Kim-Miriam Rösner.  

"Wenn wir das tun, was wir lieben, müssen wir nie wieder arbeiten"

Schmidt hat in jeder Abteilung ein Praktikum gemacht. "Ich habe Toiletten geputzt und Betten bezogen", sagt er. Dabei habe er viel über die tägliche Belastung gelernt. Heute bespricht Schmidt mit den Teamleitern und zwei gewählten Mitarbeitern wichtige Personalfragen. An der Rezeption hängt ein gerahmtes Flipchartpapier, auf dem Sätze stehen wie "Wenn wir das tun, was wir lieben, müssen wir nie wieder arbeiten" oder "Wir sind der Deichgraf, der Deichgraf sind wir". Sie sind das Ergebnis eines Workshops, in dem Schmidt mit den Mitarbeitern und einer Moderatorin die "Vision 2020" entwickelt hat. 

Für das Wir-Gefühl lädt Schmidt seine 32 Mitarbeiter außerdem zweimal im Monat zu "Führen und geführt werden", einem Coaching. "Alles nur ein Angebot", sagt er, es habe keinen Folgen, wenn jemand der Einladung nicht folge. Die Mitarbeiter sitzen dann im Stuhlkreis, vorne steht Schmidt und zeigt eine PowerPoint-Präsentation. Diese Treffen seien wie ein Buffet, jeder müsse selbst entscheiden, was ihm davon schmecke, sagt er. "Ich mag eben gern Fisch." Diesmal sind neun Mitarbeiter gekommen, für einige ist es ihr freier Tag. "Mitgestalten ermöglicht Erfolg", sagt Schmidt. Ein Koch sagt: "Jeder führt sich selbst." Ein Zimmermädchen: "Wer fragt, der führt." Eine Auszubildende: "Führen heißt auch, nicht immer neeeee sagen!" Schmidt freut sich. Wenn seine Mitarbeiter sich mehr einbringen, werden das die Hotelgäste bemerken. Und die entscheiden, ob sie wieder im Deichgraf übernachten und das Hotel weiterempfehlen. 

Die Hotelmitarbeiter beim Coaching "Führen und geführt werden" © Emile Ducke für ZEIT ONLINE

Freut es die Mitarbeiter auch? Die 29-jährige Kellnerin Anke kommt aus Sachsen-Anhalt und hat vorher in verschiedenen Restaurants gearbeitet. Als sie erfuhr, dass ein Chef kommt, der kein Hotelier ist, habe sie erst einmal Angst gehabt, sagt sie. "Das geht ja hier auch um meinen Arbeitsplatz." Den Upstalsboom Weg gehe sie mit, auch wenn sie selbst manche Entscheidungen anders treffen würde. Manche sagen, sie fühlten sich eingeschränkt, weil die Antwort auf alles immer der Upstalsboom Weg sei.

Nicht so der 24-jährige Benedikt, ein großer, schlaksiger Typ, der in Ausbildung zum Hotelfachmann ist und an der Nordsee aufgewachsen. "In vielen Hotelketten werden Azubis als billige Arbeitskräfte genutzt", sagt er. "Sie werden da eingesetzt, wo man sie braucht, nicht in der Abteilung, die der Ausbildungsplan vorsieht. Ich lerne hier richtig was", sagt er. Irgendwann wolle er selbst Hoteldirektor werden. "Die Schmidts lassen einen spüren, dass man ein unersetzliches und wichtiges Mitglied des Hotels ist", sagt Benedikt.

"Die Kollegen sind meine Familie"

Unter den Mitarbeitern fallen Sätze wie diese: "Das Restaurant ist wie mein Wohnzimmer" oder "Die Kollegen sind meine Familie". Schmidt würde es genauso sagen. Er verbucht es als Erfolg, dass seine Leute anfangen, sich mit dem Deichgraf identifizieren: Vor ein paar Wochen wollte er rostige Mülleimer austauschen. Ein Zimmermädchen nahm daraufhin einen Mülleimer mit nach Hause und putzte ihn so lange, bis man ihn wieder ins Zimmer stellen konnte. Das habe sie mit allen 34 Mülleimern gemacht, es mussten keine neuen gekauft werden. "Ist das nicht wunderbar?", fragt Schmidt. Aber ist es für Mitarbeiter wirklich wunderbar, wenn sie in ihrer Freizeit Mülleimer putzen?

Freizeit und Arbeit nicht mehr trennen

Schmidt treibt allerdings auch um, dass der Deichgraf nicht profitabel ist, weil das Verhältnis von Kosten und Umsatz nicht passt. Zu wenige Zimmer, zu viel Personal. Schmidt tut viel dafür, neue Gäste ins Restaurant und ins Hotel zu bringen, er organisiert Tagungen und versucht, das luxuriöse Hotel besser in den Ort zu integrieren. Er hat sich von den Wremern im Wattenmeer taufen lassen, seine Ehefrau arbeitet ehrenamtlich für den Tourismus im Ort. "Mir fällt es schwer, Arbeit und Freizeit zu trennen. Wenn du einen Sinn in deiner Arbeit erkennst, dann stellt sich nicht mehr die Frage, was privat und was beruflich ist", sagt Schmidt.

Im Wattenmeer hat Sebastian Schmidt sich von den Wremern taufen lassen. © Emile Ducke für ZEIT ONLINE

An einem lauen Sommerabend Ende August ist Schmidt dann für ein paar Stunden nicht da. Die Sonne ist untergegangen, durch die großen Fenster im Restaurant kann man die Nordsee glitzern sehen. Auf den dunkelblauen Lederstühlen sitzen noch zwei Gäste, die zahlen wollen. Sie gehen an die Theke, suchen die Kellner. Niemand da. Sie klopfen mit der Hand gegen die Holzvertäfelung der Bar, einmal, zweimal, dreimal. Niemand kommt. "Manchmal muss man wohl ein bisschen geduldig sein", sagt die Frau. Nicht immer läuft alles rund, wenn der Hoteldirektor nicht hinschaut.

Anmerkung der Redaktion: Der Text enthielt ein irreführendes Zitat; zudem sind AEG,  TDK und General Electric nicht im DAX. Der Text wurde entsprechend nachträglich geändert.