Wenn man eine Weile bei Danone arbeitet, kann es passieren, dass man eine Farbe zugeteilt bekommt. Knallrot etwa, wenn man zum Typ Initiator zählt. Ist man eher der sorgsame Beobachter: Blau. Gelb bekommt man, wenn man zu den Inspiratoren gehört, die andere zu begeistern verstehen. Ein Persönlichkeitstest verrät den Danone-Angestellten, welcher Farbtyp sie sind. Stefanie Rothweiler, Head of Talent Management bei Danone, sagt: "Jeder Mensch besitzt eine andere Kombination der vier Farben. Es ist also niemand ganz grün oder ganz gelb, sondern es geht auch hier um die Mischung."

Die Farbzuordnung soll helfen, besser miteinander klarzukommen – glaubt man zumindest im Unternehmen: "Unterschiedliche Farben sprechen unterschiedliche Sprachen", sagt Rothweiler. Im Workshop übt man bei Danone daher, wie man am besten miteinander umgeht: Rot mit Grün und Blau mit Gelb und Gelb mit Rot und Grün mit Blau und so weiter.

Die Teamarbeit gilt als das Gute, Wahre, Schöne des modernen Arbeitslebens. Und trotzdem geht sie dauernd schief

Insights-Discovery-Präferenz-Profil nennt sich die Lehre, nach der Danone die Teamarbeit zu verbessern versucht. Personalerin Stefanie Rothweiler hat auch ihr eigenes achtköpfiges Team in so ein Training geschickt. Manche Abteilungen haben eher einen Gelb- oder Blaustich, Rothweilers Team ist dagegen: ziemlich bunt gemischt. Welchen Farbtupfer ihr der Psychotest verpasst hat, darüber schweigt Rothweiler – das Ergebnis sei für sie aber "nicht sehr überraschend" ausgefallen. 

Die Gruppenarbeit boomt. Firmen richten Großraumbüros ein, in fast jeder Stellenanzeige wird Wert auf Teamfähigkeit gelegt. Eine Umfrage eines Cloud-Speicherdienstes belegte vor wenigen Wochen erst das gute Image der Kollaboration: 62 Prozent der befragten Wissensarbeiter in Deutschland schätzen das Gemeinschaftsarbeiten – ein höherer Wert als in anderen europäischen Ländern. Die Teamarbeit gilt als das Gute, Wahre, Schöne des modernen Arbeitslebens – als etwas, das eigentlich überhaupt nicht schlecht sein kann. Und trotzdem geht sie dauernd schief.

Studien zeigen, dass Gruppen zu extremeren Entscheidungen neigen als Einzelpersonen – leider auch zu extrem dummen Entscheidungen

Ende des 19. Jahrhunderts beobachtete der französische Agraringenieur Maximilien Ringelmann erstaunt: Spannt man zwei Pferde vor eine Kutsche, bringen sie nicht etwa doppelt so viel Leistung wie ein einzelnes – sondern weniger als das Doppelte. Ringelmann wiederholte die Versuche mit Menschen und stellte fest, dass sie beim Tauziehen in der Gruppe weniger fest zupacken als einzeln – weil sie sich koordinieren müssen, einander ausbremsen und dadurch Energie verlieren. Aber auch, weil sich ein jeder auf den anderen verlässt.

Unzählige Untersuchungen belegen seither, dass Menschen in der Gruppe mitunter weniger leisten als allein. Ökonomen der TU Darmstadt und der Universität Turin werteten vor einigen Jahren Daten aus 7.000 Schwimmwettkämpfen aus. Ihr Ergebnis: Die Sportler waren im Einzelwettbewerb schneller als in der Staffel. Andere Studien zeigen, dass Gruppen zu extremeren Entscheidungen neigen als Einzelpersonen – leider auch zu extrem dummen Entscheidungen, weil alle dem vermeintlichen Konsens folgen. Teamarbeit ist also: sehr verbesserungswürdig.

Mehr Dialog über die Zusammenarbeit

Inzwischen gibt es daher einen großen Markt, auf dem verschiedenste Anbieter die Zauberformel gegen Teamfrust versprechen. Die Unternehmensberatung Deloitte beispielsweise hat seit einiger Zeit ein Programm namens Business Chemistry im Angebot. Die Psychologie dahinter stammt aus der Partnervermittlung, aber soll auch für Menschen funktionieren, die im Büro miteinander auskommen müssen.

Vier Typen von Teammitgliedern gebe es demnach, allesamt per Psychotest ermittelbar: den enthusiastischen und vor Ideen sprühenden Pionier, den diplomatischen Integrator, den gradlinigen Macher, den vorsichtigen und detailversessenen Wächter.

Es hilft, zu wissen, wer man ist und mit wem man es zu tun hat

Stefan Weiss ist Berater für Personalentwicklung bei Deloitte und, was selten ist, ein bisschen was von allem. Das zumindest sagt sein Testergebnis. 24 Prozent Pionier stecken in ihm, aber auch 26 Prozent Wächter; 24 Prozent Integrator und 26 Prozent Macher. "Dass ich in allen vier Dimensionen ausgeglichen bin, hilft mir, mich in einer Projektsituation relativ schnell an das Verhalten der anderen Kollegen anpassen zu können."

Zu wissen, wer man ist und mit wem man es zu tun hat – das könne im Miteinander helfen, sagt Weiss und berichtet von einem Beispiel bei einem Medizingerätehersteller. Das Unternehmen wollte eine Website neugestalten und bat dafür Deloitte-Berater hinzu. Doch Weiss musste bald feststellen, dass das Projekt so gar nicht lief.

Die Marketing-Abteilung des Geräteherstellers hatte ständig neue Ideen.

Die Programmierer waren immer genervter.

Bis die Fronten sich verhärteten und gar nichts mehr ging.

Da bat Weiss die Mitarbeiter zum Business-Chemistry-Test. In den Workshops lernten sie schließlich: Es ist kein böser Wille, sie ticken nur ganz anders. Unter den Programmierern waren besonders viele Wächter. Aus dem Marketing kamen dagegen vor allem Macher. "Das Testergebnis hat den Dialog über die Zusammenarbeit angeregt und den Leuten gezeigt, dass es nicht böser Wille ist, warum man ständig aneinander gerät", sagt Weiss.

"Intuitiv leuchtet es vielen ein, dass es in Teams Typen wie den Macher oder den Wächter gibt. Und deswegen verkaufen sich solche Tests auch so gut: Sie klingen plausibel."
Uwe Kanning, Professor für Psychologie an der Hochschule Osnabrück

Es klingt ehrenwert: Man wirft einander nicht mehr pauschal mangelnde Teamfähigkeit vor, wenn es mal knirscht – sondern akzeptiert, dass Menschen sich in ihren Arbeitsweisen und in ihren Bedürfnissen unterscheiden und es unterschiedliche Arten der Teamplayer gibt. Die Frage ist allein: Sind Tests wie Business Chemistry dafür das richtige Mittel?

Uwe Kanning, Professor für Psychologie an der Hochschule Osnabrück und Experte für Eignungsdiagnostik, ist skeptisch: "Intuitiv leuchtet es vielen ein, dass es in Teams Typen wie den Macher oder den Wächter gibt. Und deswegen verkaufen sich solche Tests auch so gut: Sie klingen plausibel", sagt er. "Aber bei den meisten Angeboten ist völlig unklar, ob die postulierten Typen wirklich existieren."

Schafft man es noch aus der Schublade heraus?

Vereinfacht ausgedrückt: Unterscheiden sich die Menschen tatsächlich so eindeutig, dass man sie in Macher und Wächter sortieren könnte, in Rot, Gelb und Grün? Und wenn es die verschiedenen Typen wirklich geben sollte: Ist diese Unterscheidung für den Erfolg eines Teams wirklich so relevant – oder kommt es vielleicht auf ganze andere Faktoren an, die wenig mit der Persönlichkeit der Teammitglieder zu tun hat?

Eine Studie, die die Business-Chemistry-Vertreter auf Anfrage schicken, zeigt: 63 Prozent aller Befragten werden noch demselben Typ zugeordnet, wenn sie den Test nach einem Jahr wiederholen – wer Macher ist und wer Pionier, steht weit weniger fest, als es scheint. Die Anbieter des Präferenz-Profils, der Farbenlehre also, die auch Danone nutzt, führen auf ihrer Homepage zwar Untersuchungen zur Güte des Fragebogens auf – aber keine darüber, was die Unterscheidung im Arbeitsalltag überhaupt bringt.  Viele Tests, die in Unternehmen im Einsatz sind, verzichten gänzlich auf Angaben über ihre wissenschaftliche Qualität, bemängelt Experte Kanning. Es ist oft so, als vertrauten Firmen hier auf ein Placebo statt auf einer richtigen Medizin: teuer, aber nur scheinbar wirksam.

Aus Kannings Sicht besteht die Gefahr, dass Mitarbeitern auf unklarer Basis ein viel zu simples Etikett umgehängt wird: Wer zum Macher erklärt wird, sieht sich bald selbst als einer und wird von den Kollegen wie einer wahrgenommen – was auch negative Folgen haben kann. Schafft man es noch aus der Schublade heraus, wenn man erst einmal drin ist? Verfahren, bei denen Menschen Typen zugeordnet werden, seien in der Persönlichkeitsforschung längst überholt, sagt Kanning.

Ist es überhaupt sinnvoll, eine bestimmte Aufgabe in Teamarbeit zu erledigen?

Auch Guido Hertel, der als Psychologieprofessor an der Uni Münster Teamarbeit erforscht, rät zur Vorsicht. "Es mag zwar Tendenzen geben, eine introvertierte Person hält sich eher zurück und ergreift in einem Meeting seltener das Wort. Aber dieselbe Person kann je nach Aufgabe und Team ganz unterschiedliche Rollen einnehmen." Je nach Konstellation kann also auch einmal der Macher der Wächter sein und umgekehrt.

Hertel empfiehlt, die Frage anders anzugehen: Ist es überhaupt sinnvoll, eine bestimmte Aufgabe in Teamarbeit zu erledigen?

Beispiel Brainstorming: In unzähligen Unternehmen werden Mitarbeiter zusammengetrommelt, um neue Produkte oder Projekte zu ersinnen. Das Ideenfinden in der Gruppe ist der Klassiker jeder Teamarbeit – und ihr größter Fehleinsatz.

In Wahrheit ist es mitnichten so, dass das Team vor Ideen sprudelt: Lässt man die Mitarbeiter unabhängig voneinander nachdenken, kommen mehr Vorschläge dabei herum. "Im Team dominieren vielleicht einige die Diskussion sehr stark, andere vergessen beim Zuhören ihre eigenen Einfälle oder trauen sich nicht mehr, sie vorzutragen", sagt Hertel.

"Man braucht nicht gleich einen Persönlichkeitstest, um herauszufinden, wie man die Zusammenarbeit in der Gruppe verbessert. Man kann die Leute auch einfach danach fragen."
Guido Hertel, Psychologieprofessor an der Uni Münster

Dass Firmen ihre Mitarbeiter dennoch immer wieder gern zum Brainstorming zusammenrufen, dürfte damit zu tun haben, dass der Augenschein das Gegenteil nahelegt: Das Team erscheint allen Beteiligten wahnsinnig kreativ – Hertel spricht von einer "psychologischen Täuschung": "Man hört die Ideen der jeweils anderen und denkt: Darauf wäre ich nie gekommen. Aber dieser Eindruck liegt in der Natur der Sache, wenn in der Gruppe Ideen vorgeschlagen werden."

Besser sei es, dass Team erst zusammenkommen zu lassen, wenn es darum geht, die Vorschläge abzuwägen und auszuwählen – so lange sichergestellt ist, dass alle Kollegen ihr Wissen einbringen können. Aber das lässt sich auch ohne Fragebogen und Farbzuordnung erreichen, zum Beispiel indem man einen Moderator ernennt, der darauf achtet, dass nicht die Lauten die Diskussion beherrschen und die Stillen den größten Unsinn abnicken. "Man braucht nicht gleich einen Persönlichkeitstest, um herauszufinden, wie man die Zusammenarbeit in der Gruppe verbessert", sagt Teamforscher Hertel. "Man kann die Leute auch einfach danach fragen."

Auf Wunsch eines Protagonisten wurde ein Zitat am 6.12.2017 nachträglich geändert.