Psychologie Niemand ist frei

Ein Gespräch mit dem Gehirnforscher Gerhard Roth über schwierige Entscheidungen, den freien Willen und warum Menschen ihr Verhalten nur schwer ändern können

ZEIT Campus: Professor Roth, warum sind Sie heute Morgen überhaupt aufgestanden?

Gerhard Roth(lacht) : Weil ich ein hinreichendes Pflichtbewusstsein habe und weil ich es gewohnt bin, an Wochentagen ein striktes Arbeitsprogramm zu absolvieren.

ZEIT Campus: Bei Ihnen ist also der Wunsch, im Bett zu bleiben, nicht so stark wie das Motiv: Ich muss meine Pflicht tun?

Roth: Die Entscheidung zwischen Aufstehen und Liegenbleiben ist natürlich ein Kampf. Wie schwer der ist, bedingen zum größeren Teil die Gene und das Temperament, zum kleineren die Erfahrungen. Es gibt Menschen, die trainieren jahrelang das Frühaufstehen, aber ohne großen Erfolg.

ZEIT Campus: Wie trifft das Gehirn diese relativ einfache Entscheidung?

Roth: Das Gehirn funktioniert bei Entscheidungen und Verhaltenssteuerung auf vier Ebenen. Es gibt zunächst die untere limbische Ebene. Dort steckt das drin, was man als Temperament bezeichnet und was weitgehend genetisch bedingt ist. Eltern mit mehreren Kindern wissen, dass Menschen von Geburt an ein unterschiedliches Temperament haben. Auf dieser untersten Ebene des Gehirns heißt es dann zum Beispiel: Ich möchte lange schlafen. In der Ebene darüber, der mittleren limbischen Ebene, finden die Vorgänge der emotionalen Konditionierung sowie unsere individuelle und psychosoziale Erfahrung statt. Dort steckt auch der Antrieb, sich zusammenzureißen und gegen das Langschläfer-Temperament anzugehen. Dann folgt die obere limbische Ebene, die Ebene der bewussten sozialen Erfahrungen und der Verhaltensregeln. Dort fällt einem ein, was man alles noch zu tun hat und dass man jetzt wirklich rausmuss. Darüber gibt es eine vierte, kognitiv-rationale Ebene, aber die spielt bei so einer Entscheidung keine Rolle.

ZEIT Campus: Wenn wir morgens aufstehen, findet also jedes Mal ein Kampf zwischen all diesen Ebenen statt?

Roth: Ja, zwischen Temperament, der emotionalen Konditionierung und der sozial motivierten Angst, dass mein Chef mich rauswerfen könnte, wenn ich zu spät komme.

ZEIT Campus: Was läuft dabei genau ab?

Roth: Die beiden unteren Ebenen geben weitgehend den Rahmen für die Vorgänge auf den höheren Ebenen vor. Ein Beispiel: Sie kriegen einen Anruf vom Chef, dass Sie morgen zu einen Termin nach München müssen. Leider hat auch Ihre Freundin Geburtstag. Die kognitive Ebene des Gehirns – ganz oben– erklärt Ihnen ganz unemotional, welche Alternativen Sie haben. Die bewusste emotionale Ebene eine darunter wägt die Konsequenzen ab: Was macht die Freundin, was der Chef bei einer Absage? Die wirklich wichtige Ebene liegt aber noch tiefer im Unbewussten: Dort spielen Persönlichkeitsmerkmale eine Rolle, zum Beispiel Selbstwertgefühl oder Bindungsvertrauen. Wenn die Beziehung mit dem Lebenspartner die wichtigste Bindung in Ihrem Leben ist, könnten Sie panische Angst bekommen, verlassen zu werden. Oder Sie suchen Anerkennung, sind sehr karrierebewusst, dann fragen Sie sich, was aus Ihnen werden soll, wenn der Chef Sie rausschmeißt. Tief im Gehirn kämpfen frühkindliche Bedürfnisse miteinander.

ZEIT Campus: Ich kann mich also mit rein rationalen Argumenten nicht gegen meine emotionalen Bedürfnisse durchsetzen?

Roth: Nein. Was Sie dagegen tun können: Bewusst Emotionen wachrufen. Stellen Sie sich vor, wie Ihr Chef tobt, wenn Sie den Termin absagen. Machen Sie sich also selber Angst. Emotionen lassen sich nur durch Emotionen bekämpfen.

ZEIT Campus: Wie viele Faktoren kann das Gehirn überhaupt abwägen?

Roth: Auf unserer bewussten Ebene können wir maximal drei, meistens sogar nur zwei Faktoren miteinander verrechnen. Darüber wird eine Entscheidung qualvoll, da wir die Faktoren nicht mehr auf die Reihe kriegen. Es ist beeindruckend, wie begrenzt unser Verstand bei rationalen Entscheidungen ist. Mehr kluge Ratschläge sorgen also eher für weniger Klarheit.

ZEIT Campus: Trotzdem treffen wir auch komplexe Entscheidungen wie die Wahl eines Studienfachs. Dabei gibt es deutlich mehr als zwei Alternativen und unzählige Faktoren.

Roth: Es gibt einen Trick, die begrenzte Ebene des Bewusstseins zu umgehen, nämlich die Sache eine halbe Ebene nach unten zu schieben: aus dem Arbeitsgedächtnis ins Vorbewusste. Diese Ebene kann sehr viele Faktoren parallel miteinander verrechnen. Setzen Sie sich erst bewusst-rational mit den Argumenten auseinander, aber vertagen sie die Entscheidung. Lenken Sie sich ab, schlafen Sie drüber. Die vorbewussten, intuitiven Netzwerke in Ihrer Großhirnrinde erledigen den Job für Sie.

ZEIT Campus: Können intelligente Menschen sich eigentlich besser entscheiden als weniger intelligente?

Roth: Ja. Intelligente Menschen sind nicht nur rational, sondern auch intuitiv besser. Ihr Vorbewusstes funktioniert einfach effektiver. Ohne dass sie darüber nachdenken, können sie mehr und schneller Faktoren miteinander verrechnen.

ZEIT Campus: In Ihren Arbeiten schreiben Sie, dass der Mensch in seinen Entscheidungen berechenbar ist. Warum ist das so?

Roth: In aller Regel kann man nach längeren Beobachtungen individuelles menschliches Verhalten ganz gut vorhersagen, weil Menschen aufgrund ähnlicher Erfahrungen und Motive sich in ähnlichen Situationen auch ähnlich verhalten. Die subjektiv empfundene Freiheit einer Entscheidung ist eine Illusion, ich werde stets durch meine Motive bestimmt. So wird von mir heute Abend erwartet, dass ich zu einem Vortrag gehe. Ich könnte auch etwas ganz anderes tun, aber ich tue es nicht, eben weil meine Motive mich genau in diese Richtung lenken.

ZEIT Campus: Sie könnten doch auch ein Risiko eingehen und einfach nicht erscheinen.

Roth: Aber auch Risikofreude ist etwas, das durch einen sich selbst bestätigenden Prozess gelernt wird. Als Kind ist man noch relativ variabel in seinem Verhalten, aber die Persönlichkeit zieht sich immer weiter zu, weil jede erfolgreiche Entscheidung sich einbrennt und die nächste Entscheidung vorbedingt. Wenn etwas gut läuft, dann merkt mein Gehirn sich das, und so bilden sich Gewohnheiten aus. Diese Gewohnheiten machen Entscheidungen leichter, weil sie nicht mehr bewusst getroffen werden müssen. Die Umwelt wird dadurch übersichtlicher und der Mensch berechenbar. Glücklicherweise. Wir sind auf unsere Mitmenschen angewiesen, und nichts ist in einer Gruppe schlimmer als ein Mensch, dessen Verhalten nicht vorhersagbar ist.

ZEIT Campus: Kann man dieses gewohnte Verhalten überhaupt ändern?

Roth: Nur sehr schwer, nur in begrenztem Maße und nur in kleinen Schritten.

ZEIT Campus: Was ist mit dem Studenten, der jede Hausarbeit auf den letzten Drücker schreibt, obwohl er weiß, dass es falsch ist? Wie kann er sein Verhalten ändern?

Roth: Er muss gegen einen tief sitzenden Impuls arbeiten. Das geht, wenn überhaupt, nur dadurch, dass er sich kleine, erreichbare Ziele setzt und sich danach belohnt. Deswegen sollte er bei einer Hausarbeit auch immer mit dem leichtesten Teil anfangen, das gibt Erfolgserlebnisse – also eine Belohnung –, und das schafft Mut. Das Wichtigste ist, sich immer wieder vorzustellen, wie toll das ist, wenn man fertig ist, einen guten Job bekommt und von der Familie und den Kollegen gelobt wird.

ZEIT Campus: Aber das ist ja nur die Erwartung einer Belohnung. Ist die denn genauso gut wie eine Belohnung selbst?

Roth: Sogar noch viel wichtiger. Was uns antreibt, ist nicht so sehr die Belohnung, sondern die Erwartung dieser Belohnung.

ZEIT Campus: Aber grundsätzlich wäre es möglich, sich selbst so abzurichten, dass man früher aufsteht, pünktlicher ist oder seine Arbeit rechtzeitig erledigt?

Roth: Ob und inwieweit ein Mensch sich selbst stark ändern oder durch andere geändert werden kann – das ist weitgehend Veranlagung. Es gibt ein Drittelgesetz in der Psychotherapie: Ein Drittel der Menschen ist gut therapierbar, ein Drittel mäßig, ein Drittel nicht. Das gilt auch hier. Man kann sich nur unter günstigen Umständen und in engen Grenzen ändern: wenn man ein bestimmtes Temperament hat und wenn die Gene und frühkindlichen Prägungen es zulassen. Die Ratgeberliteratur gaukelt einem vor, dass man sich ändern könne, wenn man nur wolle. Das stimmt nur begrenzt. Und man vergisst etwas Entscheidendes dabei: Veränderung muss man wollen. Doch der Wille ist nicht so frei, wie viele gern glauben, er wird wesentlich von unserer unbewussten Erfahrung gesteuert.

ZEIT Campus: Schopenhauer schrieb: »Der Mensch kann zwar tun, was er will. Er kann aber nicht wollen, was er will.« Hat er recht gehabt?

Roth: Ja. Die Arbeit von Schopenhauer ist wohl die beste, die je über den freien Willen geschrieben wurde. Der Mensch hat zwar einen Willen, aber er kann diesen Willen nicht selbst willentlich beeinflussen. Das ist auch logisch unmöglich: Wenn wir unseren Willen beeinflussen könnten – wodurch würde der Wille, der unseren Willen treibt, beeinflusst? Wieder durch einen Willen, einen dritten, vierten, fünften? Schon seit dem Mittelalter haben kluge Menschen dieses Problem der willentlichen Willenssteuerung erkannt.

ZEIT Campus: Gibt es überhaupt Entscheidungen, die der Mensch völlig frei trifft? A oder B, Aufstehen oder Liegenbleiben?

Roth: Unser Strafrecht beruht auf der Annahme, dass das möglich sei und der Mensch die objektive Fähigkeit habe, sich für das Recht und gegen das Unrecht zu entscheiden, und selbst wenn jemanden alle seine Lebensmotive zur Tat trieben, gäbe es immer noch die Möglichkeit, Nein zu sagen. Aber: Selbst dieses Neinsagen muss durch irgendetwas motiviert sein, sonst wäre es zufällig. Motivdeterminiertheit und das Gefühl der Freiheit schließen sich nicht aus: Meine Motive bilden ein so komplexes Netzwerk, dass es für mich undurchschaubar ist. Wenn kein innerer und äußerer Zwang erlebt wird und ich nicht zu viel und nicht zu wenig Auswahl habe, fühle ich mich also frei– obwohl ich determiniert bin.

Gerhard Roth, 65, ist Hirnforscher, Rektor des Hanse-Wissenschaftskollegs und Direktor am Institut für Hirnforschung der Universität Bremen. Er studierte Philosophie, Musikwissenschaft, Germanistik und Biologie und promovierte in Zoologie und Philosophie. 2007 erschien sein Buch »Persönlichkeit, Entscheidung und Verhalten. Warum es so schwierig ist, sich und andere zu ändern«. Klett-Cotta; 349 S., 24,50 Euro

Interview: Philipp Schwenke .