Führungskräfte: Warum Chefs Mutmacher sein sollten

Studien zeigen: Wer freier im Job entscheiden kann, ist mutiger und zufriedener. Nun müssen nur noch die Chefs daran mitwirken.

Deutsche Arbeitnehmer sind mit ihren Vorgesetzten unzufrieden. Diese pflegen oft einen autoritären Führungsstil, treffen einsame Entscheidungen und führen ihre Mitarbeiter nach dem Top-Down-Prinzip: von oben nach unten. Das ist das Ergebnis des Kelly Global Workforce Index, der im August erschien. Der Vorschlag der Befragten: Mehr Empowerment! Also mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung in den Unternehmen.

Neu ist die Idee nicht. Personalberater und Manager ziehen sie regelmäßig als Allheilmittel hervor. Ihr Argument: Empowerment – zu Deutsch: Ermächtigung – erhöht die Autonomie jedes Einzelnen. Gute Chefs sollten demnach ihre Mitarbeiter nicht nur psychisch ermutigen, sondern ihnen alle nötigen Ressourcen zur Verfügung stellen. Es gehe eben um beides: darum, die Potenziale des einzelnen Mitarbeiters zu erkennen, aber auch die Organisation anzupassen, schreibt Michael Treier, Professor für Wirtschaftspsychologie und Personalmanagement in Personalpsychologie kompakt.

Auch die Kritik an dem Konzept ist nicht ganz neu. Der Organisationstheoretiker Chris Argyris hatte bereits 1998 Einwände: Manager, so seine These, wollten schlicht nicht die Kontrolle verlieren. Die Mitarbeiter wiederum wollten nicht das Gefühl haben, ihr Chef habe nicht alles im Griff. Oft torpedierten die Beteiligten deshalb das Empowerment. Argyris' Fazit: Unternehmen und Mitarbeiter setzen das Konzept nie ganz um.

Sabine Hockling

© Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Gemeinsam mit Ulf Weigelt schrieb sie das Buch Ratgeber Arbeitsrecht. Auf ZEIT ONLINE gibt sie Führungskräften in der Serie Chefsache Tipps zur Mitarbeiterführung.

Dennoch ist der Handlungsbedarf enorm. Die US-Forscher Gretchen Spreitzer und Christine Porath fanden heraus, dass die Entfaltung des Einzelnen eine entscheidende Rolle dafür spielt, wie leistungsfähig er ist. Das Ergebnis: Arbeitnehmer sind in solchen Fälllen nicht nur produktiv und zufrieden, sie gestalten auch die eigene Zukunft und die des Unternehmens mit. Mitarbeiter mit großen Entfaltungsmöglichkeiten brachten nach Angaben ihrer Vorgesetzten 16 Prozent mehr Gesamtleistung. Zugleich litten sie nach eigenen Angaben 125 Prozent seltener an einem Burn-out, setzten sich um 32 Prozent stärker für ihr Unternehmen ein und waren 46 Prozent zufriedener mit ihrem Job.

Glaubt man den beiden Wissenschaftlern, führt der Weg zur Entfaltung zum einen über die Vitalität (Lebensfreude), zum anderen über das Lernen. Vitale Arbeitnehmer sind energiegeladen und beeinflussen so andere positiv. Der Motor für die Vitalität ist dabei der Arbeitgeber, der seinen Mitarbeitern das Gefühl vermittelt, ihre Arbeit bewirkt etwas. Mit Lernen ist die persönliche Entwicklung gemeint, die den positiven Effekt hat, dass Mitarbeiter an sich und ihr Potenzial glauben. Aber erst das Zusammenspiel von Vitalität und Lernen führt dazu, dass Mitarbeiter entsprechend wachsen und energiegeladen sind.

Vier Punkte sind demnach wichtig:

Erstens: Chefs sollten ihren Mitarbeitern Entscheidungsspielräume schaffen. Statten Führungskräfte ihre Mitarbeiter mit mehr Befugnissen aus, stärkt das ihr Gefühl von Kontrolle und steigert ihre Lernmöglichkeiten. Wichtig: Machen Mitarbeiter hier Fehler, dürfen Führungskräfte daraufhin nicht die Befugnisse reduzieren.

Zweitens sollten sie Wissen teilen. Fördern Führungskräfte das Informationsvakuum, ist Mitarbeitern also nicht der große Zusammenhang bekannt, engagieren sie sich in der Regel nicht. Einfach nur Informationen in den Raum zu werfen, ist keine Lösung. Ganz im Gegenteil: Führungskräfte sollten eine Informationspolitik betreiben, die auf Einordnung und Erklärung setzt. So steigern sie nicht nur das Vertrauen der Belegschaft, sie geben ihrem Team auch das nötige Wissen in die Hand, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können.

Drittens gilt: freundlich sein. Leider kaum gemessen, aber immens hoch: die Kosten unhöflichen Verhaltens. Spreitzer und Porath haben in Zusammenarbeit mit Prof. Christine Person von der Thunderbird School of Global Management herausgefunden, dass Arbeitnehmer, die unhöflich behandelt werden, absichtlich ihre Leistung reduzieren. Ferner besteht das Risiko, dass diese Mitarbeiter dadurch ebenfalls zur Unhöflichkeit tendieren. Fördern Führungskräfte nicht den höflichen Umgang, torpedieren sie ihre Unternehmenskultur, denn die ist ansteckend.

Viertens sollten Chefs immer Rückmeldung geben. Eines der wichtigsten Führungsinstrumente ist das Feedback. Denn regelmäßiges Leistungsfeedback wirkt in der Regel anregend und fördert die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter.