KonfliktmanagementWie können Chefs Streitereien schlichten?

Im Team kommt es immer wieder zu Auseinandersetzungen. Wie Führungskräfte vermitteln und Konflikte systematisch lösen können, erklärt Sabine Hockling in der Chef-Kolumne. von 

In meinem Betrieb gibt es leider zu viele Konflikte. Wie kann ich dagegen systematisch vorgehen?, fragt Karsten Reinhold, Geschäftsführer eines mittleren Unternehmens.

Sehr geehrter Herr Reinhold,

Konflikte sind nicht nur aufreibend, sondern kosten auch viel Geld, denn dadurch sinkt die Arbeitsmotivation, der Krankenstand steigt und die Fluktuation nimmt zu. Daher sollten Sie dringend und nachhaltig etwas gegen die Konflikte unternehmen. Betrachten Sie die Auseinandersetzungen aber auch als Chance.

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Chefsache: Fragen von Führungskräften

Wie gelingt gute Personalführung und was zeichnet einen fairen Chef aus? Jede Woche, immer freitags, beantwortet die Management-Expertin Sabine Hockling in der Serie "Chefsache" Fragen von Führungskräften.

Schreiben Sie uns (und geben Sie dabei bitte Ihren Namen und Ihren Wohnort an). Wir freuen uns und wählen unter allen Problemen, die uns gestellt werden, jede Woche eine Frage aus und beantworten sie hier.

Die Wirtschaftsmediatorin Nicole Musäus-Rausch rät, die Beteiligten als Experten für ihren Konflikt anzusehen und sie dazu aufzufordern, selbst eine Lösung zu entwickeln. Das hat den Vorteil, dass die Betroffenen den Lösungsweg sehr wahrscheinlich akzeptieren werden, im Regelfall wird er auch schnell umgesetzt und wirkt nachhaltig.

Große Unternehmen setzen bei einem systematischen Konfliktmanagement auf Konfliktberater und Mediatoren. Sie lassen von externen Coaches spezielle Verfahren etablieren und setzen Anlaufstellen für Konfliktfälle ein. Das ist aufwendig und kostenintensiv und für kleinere Unternehmen oftmals so nicht umsetzbar. Dennoch sollten auch kleinere und mittlere Betriebe sich an einem systematischen Konfliktmanagement orientieren. 

Handeln, Lösen und Lernen

Aufbauen können Sie das systematische Streitmanagement nach den Bausteinen "Handeln, Lösen, Lernen". Zum Punkt Handeln gehört etwa, Personen zu benennen, die für den Erstkontakt zur Verfügung stehen. Das können Sie selbst oder eine andere Führungskraft, aber auch ein Mitarbeiter sein, der als Mediator fungiert und die Kommunikation über den Konflikt in die Hände nimmt. Dabei wird beraten, wie es weitergehen kann. Damit sich Mitarbeiter trauen, einen Konflikt beim zuständigen Ansprechpartner vorzubringen, sollten die Zugangshürden so gering wie möglich sein.

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Seit 2014 im neuen Format: Immer freitags spricht sie mit der Managerin Linda Becker über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, das Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Der Baustein "Lösen" beinhaltet den Kompetenzaufbau zum Umgang mit Auseinandersetzungen. Das ist für die benannten Konfliktmanager, aber auch die vom Streit betroffenen Mitarbeiter selbst wichtig und kann beispielsweise durch den Besuch von entsprechenden Konfliktmanagement-Seminaren geschehen. Dann geht es an die eigentliche Konfliktbearbeitung. Dafür sollten Sie Richtlinien entwickeln. Die Bearbeitung erfolgt in Klärungsgesprächen aber auch Teamentwicklungsmaßnahmen, bei denen die Streithähne wieder lernen, sich gegenseitig zu vertrauen. Mitunter ist auch der Einsatz eines externen Mediators nötig. 

Der Baustein "Lernen" stellt nach Musäus-Rausch die größte Herausforderung dar. Bei diesem Punkt geht es darum, die Konfliktmanagement-Maßnahmen bei den Mitarbeitern zu etablieren. Damit sie das Verfahren akzeptieren, braucht es eine kritische Masse von positiven Erfahrungen. Zunächst müssen mit dem systematischen Verfahren einige Probleme gelöst werden, ehe die Belegschaft von den Maßnahmen richtig überzeugt ist.

Leserkommentare
    • wauz
    • 14. Juni 2013 20:42 Uhr

    Und damit fängt das Problem schon an. Die meisten Vorgesetzten wissen viel zu wenig aus ihrer Abteilung. Problem heißt Stress, und von Stress hält man sich möglichst fern, denken die meisten. Sie wollen nicht wissen, was ihre nachgeordneten Kollegen freut und ärgert. Schlimmer noch: viele Vorgesetzte machen sich zur Partei. Einerseits, in dem sie selbst Konflikte aufbauen und andererseits, in dem sie einseitig Partei ergreifen. Das Wort vom "Bossing" kommt nicht von ungefähr. Wer Konflikte ignoriert und duldet, heizt sie an.
    Wobei Freude und Ärger wirklich wichtige Information. Denn ein Konflikt bedeutet immer eine Vermischung eines Sachproblems mit emotionaler und sozialer Befindlichkeit. Wenn der Ärger der Kollegen nicht zur Kentniss genommen wird, kommt er in Sachform verkleidet wieder auf den Tisch. Da das eigentliche Problem so nie erkannt wird, heizt sich dich Sache weiter an, bis Zickenkriege, Dauerquerelen, Niedrigleistung, Fehlerhäufung bis hin zum Mobbing den Alltag bestimmen.
    Besonders häufig treten solche Probleme auf, wenn man den Techniker zum Administrator gemacht hat, weil "bester Mann/beste Frau". Wenn ungeeignete leute zu Vorgesetzten gemacht worden sind, hilft eigentlich nur: die Karten neu verteilen. Ungeeignet zum Leiter heißt ja nicht unbrauchbar.
    Wer selbst schon Chef ist, und da bei sich Defizite erkennt, muss sich richtig fortbilden. Ein paar nette Ratgeber-Artikel in einer Zeitschriftenserie reichen da leider nicht aus.

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