ZEIT ONLINE: Vielfalt, also Diversität, und Diversity-Management scheinen in Mode zu kommen. In deutschen Unternehmen gibt es immer mehr Diversity-Beauftragte. Ein gutes Zeichen, Herr Sattelberger?

Sattelberger: Oft nicht! Denn bei vielen Beauftragten handelt es sich nur um Feigenblätter. Es wird nicht selten nur Humbug gemacht. Und zwar gleichgültig, ob es um den Anteil von Migranten in qualifizierten Führungs- oder Expertenpositionen geht, um den Frauenanteil in Führungspositionen, die Weiterbildung von Älteren oder die Diskriminierungsfreiheit von Schwulen und Lesben.

ZEIT ONLINE: Was meinen Sie mit "Feigenblätter"?

Sattelberger: Solche "Beauftragten" bemänteln oft, dass kein wirksames Diversity-Management existiert. Sie haben vielmehr eine ähnliche Funktion wie jene Einheiten, die neuerdings für die soziale Verantwortung des Unternehmens zuständig sind. Oder besser: zuständig sein sollten. Mit ihnen machen Unternehmen soziale Verantwortung nicht zum Bestandteil ihres strategischen Handelns, sondern sie lagern sie an spezielle "Abteilungen für das Gute" aus. Sie tun gerade so viel wie notwendig, um gesellschafts- und hoffähig zu bleiben. Echte und sinnvolle Veränderungen erreicht man damit aber nicht.

Ähnlich ist es mit dem Management von Vielfalt. In den meisten deutschen Firmen ist es nicht Teil der Unternehmensstrategie. Stattdessen wird oft eine Personalpolitik betrieben, die nur klont und wenig Individualität zulässt. So wird eine echte und sinnvolle Veränderung verhindert.

ZEIT ONLINE: Warum ist das so?

Sattelberger: Dafür gibt es mindestens zwei Gründe: Zum einen sind deutsche Unternehmen in besonderem Maß auf Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit getrimmt. Effizienz heißt zwar schneller, höher, weiter, mehr – jedoch auch immer mehr vom Selben. Wir haben in Deutschland schon immer stark auf Homogenisierung und Standardisierung gesetzt, auch und gerade im Personalbereich.

Zum anderen ist die Beratungsindustrie hierzulande bekanntermaßen besonders einflussreich. Klassische Unternehmensberatungen aber sind nicht gerade für Vielfalt und die mit ihr verknüpfte Kreativität und Innovationsfähigkeit bekannt. So sind viele Ansätze der Unternehmensentwicklung durch "Einfalt" geprägt.

ZEIT ONLINE: Welche Unternehmen sind Vorbilder für mehr Diversität in der Belegschaft?

Sattelberger: Am ehesten US-amerikanische, britische oder skandinavische. IBM beispielsweise ist in vielerlei Hinsicht ein Schrittmacher auf diesem Gebiet. Ich bin überzeugt davon, dass es der Riesentanker IBM auch aufgrund seiner ausgeprägten Diversity-Orientierung geschafft hat, zwei große Krisen erfolgreich zu bewältigen.

William Ross Ashby, einer der Pioniere der Kybernetik, hat in den fünfziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts das "Gesetz von der erforderlichen Varietät" formuliert. Demnach überlebt eine Organisation nur dann, wenn ihre Vielfalt und Komplexität mindestens so hoch ist wie die ihrer Umwelt. Je größer also die Perspektivenbreite eines Unternehmens, desto eher scheint es auch in der Lage, mit Krisen und Veränderungen erfolgreich umzugehen. Die IBMs, Ikeas oder Googles dieser Welt sind hier schon sehr weit. Deutsche Unternehmen hingegen hinken hinterher, mit wenigen Ausnahmen, wie etwa Henkel.

ZEIT ONLINE: Woran denken Sie konkret?

Sattelberger: Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Die meisten börsennotierten Konzerne in Deutschland werden von sich abwechselnden weißen, deutschen Männerseilschaften beherrscht, zu denen "Andersartige" meist keinen Zugang haben. Keine Frau, kein Ausländer, keine geouteten Schwulen und Lesben. Da gibt es keine Vielfalt, stattdessen Homogenität und Innovation lähmende Konformität. Bei ThyssenKrupp hat das unlängst der Vorstandsvorsitzende Heinrich Hiesinger bestätigt, als er meinte, er habe sich seit Beginn seiner Amtszeit mit alten Seilschaften und mit Korruption auseinandersetzen müssen. Beides ist auf subtile Art miteinander verbunden.

Bei der Deutschen Telekom, bei der ich ja länger wirkte, war eine Öffnung dieser lähmenden Seilschaften ebenfalls nötig. Sie zeigten sich unter anderem in den Datenbespitzelungs- und Datenschutzskandalen. Plötzlich wurde klar: Da stimmt etwas nicht, da muss sich etwas ändern. Diese Skandale verschafften uns ein Momentum, wirklich neue Wege einzuschlagen.

ZEIT ONLINE: Wie sah Ihre Strategie aus?

Sattelberger: Strategie ist in diesem Zusammenhang ein großes Wort. Sagen wir es so: Ich bin überzeugt, das man nur durch richtig temperierten Mut Wandel bewirken kann – auch dann, wenn man an der Spitze eines Unternehmens steht. Ich habe daher oft die unausgesprochenen Grenzen, die es in jeder Firma gibt, dosiert und selektiv überschritten. Die Einführung der Frauenquote bei der Telekom, nach der 30 Prozent der Führungskräfte weiblich zu sein haben, gehört in diese Kategorie. Und auch die Übernahme der Schirmherrschaft über das schwul-lesbische Netzwerk Queerbeet.   

ZEIT ONLINE: Wie erreicht man, dass Unternehmen sich nicht nur gezielt verändern, sondern auch vielfältiger werden?

Sattelberger: Aus meiner Sicht sind vier Dinge entscheidend. Erstens: Frauen, ältere Beschäftigte, Mitarbeiter mit verschiedenen sexuellen Identitäten, Kollegen mit Migrationshintergrund oder aus anderen Kulturen dürfen nicht diskriminiert werden.

Zweitens: Die Firmenspitze und weite Teile des Unternehmens müssen davon überzeugt sein, dass eine unternehmensweite Akzeptanz von Vielfalt dem Unternehmen gut tut.

Drittens: Das Unternehmen forciert die Entwicklung einer Unternehmenskultur, in der jegliche "Unterschiede" wertgeschätzt werden.

Und viertens: Die Fortschritte müssen kontrolliert und gemessen werden. Nur mit verlässlichen Zahlen kann man sehen, ob man sich tatsächlich auf sein Ziel hinbewegt. Ein Beispiel: Meinen regionalen Ausbildungsleitern bei der Telekom gab ich vor, dass ein Anteil von Migrantinnen und Migranten in der Berufsausbildung anzustreben sei, der dem der umliegenden Region entspricht. Oder ich sagte: Wir brauchen eine "ausbalancierte Altersstruktur", die man messen, zählen, wiegen kann. Erst wenn Sie eine zahlengestützte "kritische Masse" erreicht haben, können Sie im Unternehmen von so etwas wie "umgesetzter Diversität" sprechen.