Führungskräfte brauchen in Zukunft neue Fähigkeiten, um den digitalen Wandel zu nutzen. © Dragon30 / photocase.com

Mit zunehmender Digitalisierung verändert sich auch die Arbeitswelt – das ist eigentlich Allgemeinwissen. Aber wie sich Führung in Zukunft verändern wird, das ist bislang noch unklar. Dabei zeigen sich bereits erste Konturen, die das gängige Führungsverständnis über den Haufen werfen.

In Zukunft wird es in Unternehmen darum gehen, kollektive Strategien zu entwickeln. Es wird keine Chefs mehr geben, die eine Vision haben und von oben nach unten Anweisungen geben. Stattdessen werden Unternehmen auf eine langfristige Vision setzen, an der alle beteiligt sind: Mitarbeiter, Kunden, Marktteilnehmer. Diese Veränderungen sind für das eigene Unternehmen und auch für alle anderen Mitbewerber und Kunden relevant. Ein Beispiel dafür hat bereits Bill Gates in den achtziger Jahren geliefert. Als er feststellte, dass die Entwicklung von Mainframes zu Desktop-Computern gehen werde, betraf das natürlich Microsoft, aber auch alle anderen Teilnehmer des IT-Marktes.

Heutzutage ist es in der IT-Branche längst schon gängig, dass Strategien auch kollektive Entwicklungen schaffen, Vorhaben also, an denen mehrere Parteien teilhaben können.

Wie funktioniert dies? Indem über soziale Medien und Plattformen Anreize entwickelt werden, die viele Interessierte motivieren, mitzumachen. Diese kollektiven Entwicklungen können – und dies ist ebenfalls neu – nicht nur von der Unternehmensspitze losgetreten werden, sondern auch von anderen Ebenen im Unternehmen. Ein Beschaffungsmanager kann eine Plattform gründen, an der sich Lieferanten über Effizienzmaßnahmen austauschen und sich so auch für das Unternehmen präsentieren können. Ein für die Infrastruktur zuständiger Manager schafft eine Kollaboration verschiedener Nutzer, die sich für den Einsatz und die Wartung von Open Software interessieren. Die Teilnehmer lernen voneinander, reduzieren ihre Kosten und Risiken und fördern den Trend in Richtung dieser Art von Software.

Schon heute werden externe Akteure – etwa Freelancer und Dienstleister, aber sogar Kunden – bei der Weiterentwicklung von Produkten und sogar bei der Entwicklung von Innovationen miteinbezogen. Dies stellt eine der weitestgehenden Neuerungen im Management im digitalen Zeitalter dar. 

Manager müssen das berücksichtigen. Sie sind in Zukunft nicht mehr nur für das Führen der eigenen Mitarbeiter zuständig, sie sind in Zukunft auch verantwortlich für die Identifikation und Einbindung externer Interessierter in die Wertschöpfungskette. 

In einer vom Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft herausgegeben Umfrage unter deutschen Unternehmen gaben bereits knapp 19 Prozent der Befragten an, mit der komplexen Gruppe der Crowd zu kooperieren und diese für das Design, aber vor allem auch für die Bewertung und den Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen einzusetzen. Die Intelligenz der Masse wird damit zum Kapital.

Gerade auch um die vielbeschworene Innovationsökonomie zum Laufen zu bringen, also stets neue Produkte, Ideen, Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, müssen Unternehmen immer öfter auf externe Ressourcen zurückgreifen. Und die sollen möglichst kostengünstig oder gar umsonst ihren Ideenreichtum einbringen. Die traditionellen Unternehmen und ihre Belegschaft sind nach den vielen Kostensenkungsmaßnahmen hierzu gar nicht mehr in der Lage. Der Druck auf die Führungsetagen der Wirtschaft ist heute schon enorm. Er führt dazu, dass sich Unternehmen weiter öffnen. Und symptomatisch für den neuen Managementstil gaben viele der in der gleichen Studie befragte Manager an, dass sie derartige Initiativen eigenmächtig gestartet haben, ohne Unterstützung durch das Top-Management abzuwarten. Eine wohl einmalige Situation in der Geschichte der Unternehmung.ben. 

Big Data verändert das Verhalten von Managern

Auch Big Data ermöglicht dem Management neue Möglichkeiten: War man zuletzt bei vielen Entscheidungen wie etwa der Personalauswahl auf subjektive Kriterien angewiesen, so ermöglichen Datensammlungen und -auswertungen, Entscheidungen rationaler und faktenbasierter abzuleiten. Mithilfe von sogenannten Mitarbeiter-Analytics werden etwa Verhalten der Mitarbeiter beobachtet und ausgewertet, um bessere Prognosen und Entscheidungen zu treffen.  

Die Datenbasen der Firmen komplementieren natürlich auch alle möglichen Kunden- und Lieferantendaten. Schon heute brüstet sich etwa Amazon-Gründer John Bezos damit, dass alle Entscheidungen beim Online-Versandhändler auf statistischen Analysen basieren müssen. Abgesehen von ethischen Bedenken gegenüber der massiven Nutzung von Daten (Befürworter werden anmerken, dass derartige Entscheidungen allemal besser und gerechter sind als vorurteilsbeladene Bauchentscheidungen), führen Big-Data-Techniken zu einer massiven Veränderung im Verhalten der Manager. Führungskräfte verwenden die 80:20-Regel: Mit 20 Prozent aller Maßnahmen kann man 80 Prozent der notwendigen Verbesserungen erreichen. Und mit Big Data können nun auch die verbliebenen 20 Prozent der Verbesserungspotenziale erreicht werden.   

Ein derartiges empirisches Vorgehen ist allerdings mühsam und besteht aus vielen kleinen Schritten und Versuchen. Hier ein Beispiel: Um 50 Millionen US-Dollar Spritkosten zu senken, musste die Speditionsfirma UPS die täglichen Daten von über 60.000 Lieferwagen auswerten.

Es bleibt am Ende ein Bild des neuen Managements, welches sehr unterschiedliche Fähigkeiten benötigt. Die Führungskräfte von morgen brauchen visionäre Entwürfe, die vor allem die Beziehungen der Markteilnehmer auf den Kopf stellen. Sie benötigen das Gespür und Geschick, externe Kollaborationen zu gründen und für sich (und andere) Werte zu schaffen. Und sie brauchen das detailversessene Vorgehen eines Empirikers, der Entscheidungen faktenbasiert trifft. Man erkennt unschwer, dass dies alles Fähigkeiten sind, die die junge Generation ungleich leichter aufbringen kann als die heute 45-jährigen. Aber dies ist ein anderes Thema.