"Was soll ich jetzt tun?" Der Vorstand blickt irritiert von dem Bericht auf, den er zuvor überreicht bekommen hat. Der Bericht zeigt penibel Verstöße gegen die Konzerneinkaufsrichtlinien auf. Er bringt den Manager in Bedrängnis. Nur: Mit einer derartigen Reaktion hatte der Verfasser des Reports nicht gerechnet. War diese Transparenz denn nicht sein Auftrag gewesen, fragt er sich. Beim Hinausgehen nimmt ihn der Vorstandsassistent beiseite: "Sie sollten verstehen", so sagt dieser halb entschuldigend, halb tadelnd, "dass man Vorständen niemals Informationen gibt, mit denen sie politisch nicht umgehen können."

Zu Szenen wie dieser kommt es immer wieder. Nicht nur beim aktuellen VW-Skandal fragen sich viele: Kann es sein, dass das Spitzenmanagement wirklich nicht weiß, wenn es in einem Konzern zu Missständen und Fehlern kommt?

Ein Report, der den Vorstand über so etwas aufklärt, ist nicht nur unangenehm. Er zwingt zum Handeln. Aber oft fehlen Managern die Möglichkeiten, Verstöße zu ahnden – etwa weil die Hausmacht nicht ausreicht oder Abhängigkeitsbeziehungen zu genau jenen Personen bestehen, die das Problem verursacht haben. Aus Sicht des Systems ist das Aufdecken dann eine Katastrophe. Da ist es eben besser, diese Dinge gar nicht oder aber zumindest auf einer anderen Ebene zur Sprache zur bringen.

Organisationen verwenden das Prinzip der Arbeitsteilung, um Verantwortung auf viele Schultern zu verteilen. Das ist richtig und sinnvoll. Aber es führt auch zu einer  "Dispersion der Moral", wie es der Soziologe Ulrich Beck beschreibt. Und das führt geradewegs zu einer "organisierten Unverantwortlichkeit".  Der Organisationstheoretiker Günther Ortmann spricht von einem "Bruttosozialprodukt der Sünden, das so "auf viele Schultern verteilt und auf diese Weise enorm gesteigert werden" kann.

Allerdings handeln die meisten Organisationsmitglieder nicht aus Gier oder Habsucht. Meist treibt sie vor allem die Angst an, Ziele nicht zu erreichen oder die Umstehenden zu enttäuschen und so aus dem Spiel ausgeschlossen zu werden. Die heutigen Unternehmen erzeugen einen größtmöglichen Druck auf ihre Mitarbeiter und Manager: In Zeiten, in denen ganze Industrien vor dem digitalen Umbruch stehen, fehlen oft noch neue Verfahren, innovative Technologien und kollaborative Organisationsformen, um die Probleme auch "neu" zu lösen. Es bleiben nur die bekannten Strategien, die aber meist unzureichend sind und bis zum Letzten und manchmal darüber hinaus ausgereizt werden müssen.

Außerhalb des Unternehmens nach Unterstützungen zu suchen, ist für die meisten Konzerne heute noch keine Option. Denn die Diffusion von Verantwortung hat ja auch etwas mit der Uneinsehbarkeit und Geschlossenheit von Organisationen zu tun. Diese treffen in einer für Umbrüche typischen aufgeheizten und verunsichernden Atmosphäre Vorkehrungen, den Einbruch von Kritik, Beanstandungen, Vorschlägen und Einreden zu verhindern – oder zumindest zu kanalisieren, über standard operating procedures  etwa oder Callcenter. Alles das dient letztlich dazu, den aufdringlichen Fragesteller zu entmutigen.

Wird der Abgasskandal etwas verändern an der Art und Weise, wie Unternehmen Informationspolitik betreiben? Man kann erwarten, dass es vermehrte und heftigere Forderungen geben wird, die für die Umwelt und Kunden relevante Software von Produkten im Interesse einer Schadensvermeidung teilweise öffentlich zu machen (beispielsweise, indem wenigstens unabhängige Forschungseinrichtungen die Überprüfung jederzeit vornehmen können) oder indem die Software zur Gänze zugänglich ist.

Die Forderungen werden schon allein deshalb zunehmen, weil wir zunehmend umgeben sind von Programmen und Algorithmen, die unser Leben beeinflussen, die wir aber nicht einsehen und bewerten können. Meist können wir über deren Funktionsweise nur mutmaßen. Das Internet der Dinge wird diese Situation noch verschärfen. Werden hingegen offene oder teiloffene Codes verwendet, wäre ein Missbrauch beinahe unmöglich. Fehler und Missbrauch würden früher oder später der interessierten Community auffallen.

Unternehmen sollten sich öffnen

Paradoxerweise ist im Automobilbereich genau dies von der zuständigen amerikanischen Umweltbehörde (EPA) verhindert worden: So lehnte die EPA erst vor Kurzem den Vorschlag einiger Forscher und Konsumenten ab, die in Dieselfahrzeugen angewendete Software nachzubauen (Reverse Engineering), um deren Funktionsweise zu verstehen und die realen Umweltbelastungen zu bewerten. Fast schon makaber bei der Begründung der Ablehnung war, dass neben den rechtlichen Gründen auch die Befürchtung angeführt wurde, dass die Software durch ihre Öffnung den Manipulationen von Konsumenten ausgesetzt wäre, die der Umwelt schaden könnten. Die Autoindustrie unterstützte diese Argumentation und führte ebenfalls Sicherheitsbedenken an. Letztendlich war es aber die zumindest teilweise Öffnung der Software, die einen externen Forscher (und nicht die offiziellen Behörden) auf Unregelmäßigkeiten aufmerksam werden ließ.

Dabei liegt eine sorgsame und wohlüberlegte Öffnung durchaus im Trend. Nicht nur, dass Unternehmen beginnen, ihre Patente öffentlich zu machen (Tesla) und Zugänge zu ihren Erfindungen zu ermöglichen (IBM Watson Cloud). Auch die Kunden und Konsumenten wollen verstärkt in die Wertschöpfung integriert werden, um Produkte und Dienstleistungen besser zu verstehen und zu beeinflussen.

Das Kernmerkmal derartiger neuer Öffnungsverfahren dürfte sein, dass Unternehmen es schaffen, genau jene Bereiche zu identifizieren, die man im Sinne einer besseren Kundenbeziehung, einer Schadensvermeidung und gesellschaftlichen Verantwortung öffnen kann, ohne Wettbewerbsnachteile zu erleiden und abträgliche Manipulationen zu ermöglichen. Die neue Unternehmung hat so gesehen weniger Geheimnisse als die traditionelle Organisation, sie ist transparenter, offener und integrativer gegenüber Kunden und Lieferanten und bezieht ihrer Stärke und Attraktivität aus genau dieser neuen Art der Kollaboration. Und sie erscheint auch moralisch der heutigen Unternehmung überlegen.