ZEIT ONLINE: Frau Grieger-Langer, Sie haben sich intensiv mit Manipulation beschäftigt. Was genau ist Manipulation eigentlich?

Suzanne Grieger-Langer: Was viele nicht wissen: Der Begriff kommt eigentlich aus der Medizin – genauer gesagt der Chirurgie. Er setzt sich aus den lateinischen Wörtern manus (die Hand) und plere (füllen) zusammen und heißt etwa so viel wie: etwas in der Hand haben.

Heute wird unter Manipulation so etwas wie gezielte oder auch verdeckte Einflussnahme verstanden. Das heißt, die Manipulation zielt auf das Erleben und Verhalten von Menschen ab, will das aber so gut wie möglich verbergen.

Von der negativen Manipulation eines Menschen spricht man, wenn der Effekt nicht zu seinem Vorteil, sondern zu seinem Nachteil führt. Allerdings kann Manipulation auch positiv oder neutral sein. Das kommt sogar sehr oft im Alltag vor.

ZEIT ONLINE: Geben Sie mal ein Beispiel.

Grieger-Langer: Jeder Kinotrailer, jede Werbung zum Beispiel manipuliert, denn sie sind so gestaltet, dass die Zuschauer anschließend den Film sehen wollen oder die Kunden das Produkt kaufen möchten. Damit haben die wenigsten Menschen ein Problem.

ZEIT ONLINE: Manipulieren Führungskräfte?

Grieger-Langer: Es kann für Führungskräfte jedenfalls hilfreich sein – aber nur, wenn sie im positiven Sinne die Mitarbeiter beeinflussen. Und damit meine ich nicht, verdeckte Absichten zu hegen und Mitarbeiter kleinzuhalten, sondern so Einfluss auf die Mitarbeiter zu üben, dass sie ihr Bestes geben, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.

ZEIT ONLINE: Aber was hat das mit Manipulation zu tun – ist das nicht schlicht Führung?

Grieger-Langer: Die Managementliteratur geht davon aus, dass Führungskräfte mit der richtigen Technik so gut wie jedes Ziel mit ihren Teams erreichen können. Ein Chef brauche nur die richtige Einstellung und passende Motivationstechnik. Doch diese Logik gibt der Führungskraft die Schuld daran, wenn sie ein Ziel nicht erreicht. Diese Perspektive ist zu einfach. Denn oft müssen Führungskräfte mit ganz normalen Menschen im Team überdurchschnittliche Ziele erreichen – oft sogar mit unzureichenden Ressourcen. Um das Bestmögliche erreichen zu können, agiert eine gute Führungskraft mit ihren Mitarbeitern auf Augenhöhe. Dennoch muss sie alle Störfaktoren schonungslos im Blick haben, um das Bestmögliche zu realisieren. Und diese schonungslose Analyse beinhaltet auch die grundsätzliche Prüfung: Was ist mit wem überhaupt machbar?

ZEIT ONLINE: Wie meinen Sie das?

Grieger-Langer: Führungskräfte haben es bei Mitarbeitern mit verschiedenen Personentypen zu tun. Da gibt es den Performer, also den leistungsbereiten Mitarbeiter, der mitzieht. So einen will jeder Chef gerne haben. Und die meisten Menschen wollen so ein Typ sein. Aber leider gibt es auch viele Pfeifen – also Leistungssimulanten. Sie möchten gern dabei sein, Status erlangen und Erfolge verbuchen. Aber sie schaffen es nicht. Weil sie etwas blockiert, und manchmal auch, weil sie zu faul oder zu ängstlich sind, an den Zielen zweifeln, sich verzetteln oder dann doch ganz andere Prioritäten setzen. Und dann gibt es noch Psychopathen. Dieser Personentyp verfügt weder über Emotionen noch über Mitgefühl, hat dafür aber ein starkes Selbstbewusstsein. Er hält sich insgesamt hochwertiger und leistungsfähiger als alle anderen. In der Realität kommen natürlich jede Menge Mischtypen vor.

ZEIT ONLINE: Manipulation bedeutet also, alle Mitarbeiter dazu zu bewegen, so zu arbeiten, dass auch ein hohes Ziel erreicht werden kann?

Grieger-Langer: Genau. Es ist der Job der Führungskraft, sich dem Managementauftrag zu stellen. Allerdings kann es dabei zu Widerstand kommen. Wenn man ein kleines Team leitet, funktioniert das Erreichen eines Ziels vielleicht noch gut. Wer aber ein großes Unternehmen mit vielen Hunderten oder Tausenden Mitarbeitern führt, sieht sich einer komplexen Organisation gegenüber. Es ist unrealistisch, zu erwarten, dass in einem großen Konzern wirklich alle Mitarbeiter die Ziele des Managements mittragen. Aber Führungskräfte dürfen sich dem Widerstand auch nicht verschließen.

ZEIT ONLINE: Wie meinen Sie das?

Grieger-Langer: Wenn von vielen Mitarbeitern Widerstand kommt und also viele Beschäftigte Unzufriedenheit kommunizieren, ist es ein Fehler, den Druck zu verstärken. Gerade das tun aber viele Führungskräfte: Sie wollen Widerstand biegen und brechen, sie üben Druck aus, statuieren Exempel an Einzelnen. Aber genau dieses Vorgehen ist ein Beispiel für negative Manipulation – in der Regel führt so ein Verhalten nur dazu, dass der Widerstand noch größer wird.

Positive Manipulation wäre in diesem Fall, den Widerstand mit seiner Weigerung als Anlass zu verstehen, die eigene Kommunikation auf den Prüfstand zu nehmen und sich auf das Warum zu konzentrieren. Widerstand gilt es nicht zu brechen, sondern zu beantworten – mit dem Warum der Unternehmung, dem Warum der Tätigkeit, dem Warum-machen-wir-das-eigentlich.