ZEIT ONLINE: Herr Sprenger, wie kommt das Neue in die Welt?

Reinhard K. Sprenger: Das kommt darauf an, was Sie unter "neu" verstehen. Heutzutage wird viel von Innovationen gesprochen. Mich langweilt das. Hier ein bisschen drehen, da ein bisschen feilen, die Dinge noch kleiner machen – es ist ein ewiges Verschönern des Bestehenden. Darum geht es aber nicht.

ZEIT ONLINE: Worum dann?

Sprenger: Darum, etwas wirklich Neues zu schaffen. Um das Disruptive. Das ist wahre Kreativität.

ZEIT ONLINE: Und wie entsteht nun Kreativität in Unternehmen?

Sprenger: Viele Politiker und Wirtschaftsführer glauben ja tatsächlich, dass man das planen könne. Die Unternehmen inszenieren sich als Start-ups, sie schaffen den Krawattenzwang ab, die Chefs lassen sich duzen… und so weiter. Das nützt alles nichts.

Kreativität hängt vom Zufall ab. Sie ist nicht planbar, das ist ihr Wesenskern. Was aber ist das Wesen eines Unternehmens? Dass es Arbeitsprozesse organisiert, plant und steuert. Dass es den Mitarbeitern Ziele setzt, an denen sie sich orientieren sollen. Dass es Budgets plant und Stellenbeschreibungen entwickelt. Das geht nicht zusammen. Schauen Sie sich doch an, welche Firmen in der Vergangenheit wirklich Neues in die Welt gebracht haben! Das waren anfangs gar keine Organisationen, sondern kauzige Einzeltypen. Nerds wie Bill Gates, Steve Jobs, Elon Musk: Solche Charaktere könnten sich in einer straff geführten Firma gar nicht entfalten.

ZEIT ONLINE: Nun verdienen Sie Ihr Geld genau damit, Managern zu sagen, wie sie Kreativität in ihren Unternehmen ermöglichen. Sehen Sie da keinen Widerspruch?

Sprenger: Jede unternehmensinterne Hierarchie, jede Entscheidung, die in einer Firma getroffen wird, beschränkt nun mal Freiräume. Und damit beschränkt sie den kreativen Prozess. Ich sage den Managern: Ihr müsst massiv entrümpeln! Den Mitarbeitern möglichst wenige Vorgaben machen. Fehler aushalten. Die Leute nicht ständig zwingen, sich für das zu rechtfertigen, was sie tun. Ihnen viel Freiraum geben. Bewegung braucht Raum.

ZEIT ONLINE: Die Manager sollen sich einfach raushalten?

Was Unternehmen alles tun, damit ihre Mitarbeiter auf neue Ideen kommen: Mehr zum Thema lesen Sie in der ZEIT Nr. 46 vom 3.11.2016.

Sprenger: Jedenfalls müssten sie viel weniger tun und viel mehr zutrauen. Damit haben sie natürlich so ihre Schwierigkeiten.

Zugleich müssten sie aber ihre Mitarbeiter permanent stören und aus eingefahrenen Wegen holen, ihnen den Geist öffnen. Sie müssen möglichst unterschiedliche Mitarbeiter einstellen, nicht die immer gleichen Leute. Aber die Manager stecken genauso in ihren alten Strukturen fest wie alle anderen. Sie glauben gar nicht, wie wahnsinnig schwer es Führungskräften fällt, den Status Quo zu hinterfragen und sich selbst.

ZEIT ONLINE: Klingt sehr nach Spielwiese. Eine Idee kann noch so neu und disruptiv sein – wenn die Kunden sie nicht kaufen wollen, bringt sie der Firma nichts. 

Sprenger: Natürlich, irgendwann muss der Manager den kreativen Prozess so steuern, dass das Ergebnis sich am Markt bewährt. Die große Kunst ist es, den richtigen Zeitpunkt dafür zu finden.

ZEIT ONLINE: Freiraum für die Mitarbeiter bedeutet Kosten für das Unternehmen. Wo bleibt die Effizienz?

Sprenger: Effizienz ist das Problem, nicht die Lösung. Die meisten Unternehmen sind heutzutage auf effiziente Prozesse und niedrige Kosten getrimmt. Im Quartalsbericht müssen sie bestimmte Kennzahlen ausweisen, die Börse will zufriedengestellt werden. Das läuft dem Wesen der Kreativität entgegen.