ZEIT ONLINE: Frau Grohnert, beim Thema Diversity Management denken viele vor allem an mehr Frauen in Führungspositionen. Aber der Gedanke ist völlig falsch, oder?

Ana-Christina Grohnert (lacht): Ach was, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen, kann nie schaden. Aber tatsächlich versteht jeder etwas anderes unter Diversity oder Vielfalt. Die einen meinen damit die Förderung von Frauen, andere denken an altersgemischte Teams. Wieder andere daran, mehr Mitarbeiter mit Migrationshintergrund einzustellen oder Menschen mit einer Behinderung besser in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Vielen kommen also sichtbare Unterschiede in den Sinn. Das hängt sicherlich auch damit zusammen, dass viel Bewusstseinsarbeit zum Thema Vielfalt gemacht wurde, als das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) vor zehn Jahren in Kraft trat. Damals gründete sich auch die Unternehmensinitiative Charta der Vielfalt, die ebenfalls in den ersten Jahren einen starken Fokus auf die sichtbaren Dimensionen von Diversity setzte. Mittlerweile ist das Verständnis umfassender geworden.

ZEIT ONLINE: Was genau meint Diversity Management heute?

Grohnert: Tatsächlich gibt es gar keine einheitliche Definition und jedes Unternehmen versteht etwas anderes darunter. Was Diversity Management nicht meint, ist nur eine vielfältige Belegschaft zu schaffen. Sie können ein kunterbunt gemischtes Unternehmen haben – und trotzdem kann es sein, dass unbewusste Vorurteile dazu führen, dass ein Teil der Mitarbeiter sich nicht voll einbringen kann. Dann bleibt aber Potenzial ungenutzt. Diviersity Management meint daher, eine Unternehmenskultur der Offenheit, Wertschätzung und Toleranz zu schaffen. Also ein Klima zu erreichen, in dem ein jeder und eine jede, egal auf welcher Position und mit welchem Hintergrund, sich nicht verstellen muss – und sich angstfrei einbringen und entfalten kann.

 ZEIT ONLINE: Klingt idealistisch. Wie realistisch ist das? Immerhin verlangt die Arbeitswelt doch sehr viel Anpassung.

Grohnert: Klar – es gibt gewisse Spielregeln in der Wirtschaft. Es gibt auch gewisse Hierarchien, ethische Werte und Höflichkeitsregeln. Es ist aber nicht unrealistisch, eine Unternehmenskultur zu schaffen, in der gegenseitige Wertschätzung, Toleranz und Respekt die Norm sind. Im übrigen gilt das nicht nur für die Wirtschaft, sondern alle Lebensbereiche. Würden mehr Menschen Vielfalt leben, hätten wir manche politischen Entwicklungen wie einen erstarkenden Rechtspopulismus vermutlich nicht. Toleranz zu schaffen, Vielfalt zu leben – das kann man auch im ganz Kleinen versuchen. In der Arbeitswelt also im eigenen Team. 

Unternehmen profitieren davon ungemein: Gut untersucht ist, dass vielfältige Teams innovativer, agiler und auch wirtschaftlich erfolgreicher sind als Teams, die sich zu ähnlich sind. Es gibt eine Korrelation zwischen einem Führungsstil, der Vielfalt und Wertschätzung fördert und dem Mix eines Teams sowie dem wirtschaftlichen Erfolg einer solchen Abteilung. Entscheidend ist die Einsicht, dass jede Perspektive wertvoll ist und dass das Team in seiner Unterschiedlichkeit am gemeinsamen Ziel arbeitet.

ZEIT ONLINE: Aber Toleranz lässt sich doch nicht zwangsverordnen. Wie schafft man ein funktionierendes Diversity Management?

Grohnert: Die Bekenntnis zur Vielfalt muss auf jeden Fall von oben kommen und hier ernsthaft vorgelegt werden. Das Top-Management muss ein echtes Beispiel sein. Man kann nicht Vielfalt predigen und dann etwa alle älteren Mitarbeiter bei einer Umstrukturierung rauswerfen. Ein solcher Stil wäre unglaubwürdig und würde die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch nicht überzeugen.