Personaler? Braucht kein Mensch. Sind im letzten Jahrhundert hängengeblieben. Ein reiner Kostenfaktor. In hübscher Regelmäßigkeit wird in der Managementszene die Abschaffung von Personalabteilungen gefordert. Sie lieferten einfachen keinen Beitrag zum Unternehmenserfolg, so heißt es oft. Als HRler (HR, das steht für Human Resources) sollte man eine ordentliche Portion Idealismus und mitunter ein dickes Fell mitbringen. Nicht wenige Topmanager beurteilen Personalarbeit nach dem Aspekt der Geräuschlosigkeit. Wenn sich keiner beschwert: Haken dran. Lobeshymnen sollte man nicht erwarten.

Ich arbeite seit sechs Jahren als Personaler, bin aber nie als solcher ausgebildet worden. Vor der jetzigen Aufgabe habe ich mich in einer Marketingberatung dem Thema Kundenzufriedenheit verschrieben. Ich wusste lange wenig über Arbeitsverträge, Personalverwaltung oder Gehaltsabrechnung. Manchmal stehe ich immer noch da wie ein Idiot. Andererseits bietet das einen Vorteil: Ich war nie "in der Box", habe nicht gelernt, was richtig ist. Von diesem Blickwinkel aus möchte ich beschreiben, wie Personalabteilungen Relevanz (zurück-)gewinnen können, wie sie sich den Stellenwert im Unternehmen erarbeiten können, der ihnen meines Erachtens gebührt.

Die menschliche Ressource

Der Begriff Human Resources birgt eine Doppeldeutigkeit, zwei grundsätzlich verschiedene Denkrichtungen. Gemäß der konventionellen Perspektive geht es um den Menschen als betriebswirtschaftliche Größe, um die Frage, wie sich die humane Ressource im Zusammenspiel mit weiteren Ressourcen des Unternehmens (Finanzmittel, Anlagen usw.) optimal als Produktivfaktor einsetzen lässt. In der BWL dreht sich vieles um Normierung und Skalierungseffekte. Wenn man beispielsweise hohe Stückzahlen eines Produktes herstellen kann, ist das effizienter, als wenn eine Maschine häufig umgerüstet werden muss. Einförmigkeit, Reproduzierbarkeit, lange Laufzeiten: Aus diesen Begriffen speisen sich die Träume des Betriebswirts, zu Recht. Die Frage ist, ob HR-Abteilungen sich selbst – und ihren Unternehmen – einen Gefallen tun, wenn sie ähnliche Prinzipien umfassend auf den Menschen anwenden.

Auch im HR geht es oft um ums Reinpassen und Gleichmachen. Das mag zum Teil der starken Regulierung geschuldet sein, welche das Umfeld prägt, ist aber auch eine Frage der Haltung. Dies zeigt sich bisweilen an der Fachsprache. In Stellenanzeigen wird da regelmäßig nach dem Profil gesucht, welches eine Vakanz bestmöglich ausfüllen kann. Es fehlt ein Puzzleteilchen im großen Spiel. Wer kann die Lücke passgenau schließen? Stellenanzeigen sind nur ein Beispiel unter vielen, in denen sich diese Attitüde ausdrückt. In den letzten 100 Jahren bestand die Aufgabe der Personaler zugespitzt darin, dafür zu sorgen, dass der Mensch zum Unternehmen passt.

Diese Haltung stößt zunehmend an Grenzen. Da ist zum einen das erschreckend niedrige Niveau in puncto Mitarbeiterengagement und -zufriedenheit. Ein großer Teil der Belegschaften weltweit macht Dienst nach Vorschrift oder hat bereits innerlich gekündigt, so zeigen es Jahr für Jahr die Gallup-Studie und ähnliche Untersuchungen. Wir stehen als Gesellschaft allerdings vor einer weiteren Herausforderung: Millionen Menschen werden in den nächsten Jahren ihren Arbeitsplatz an Roboter, Algorithmen, eine künstliche Intelligenz (KI) verlieren. Chris Boos, CEO der Firma Arago, die Unternehmen durch den Einsatz von KI produktiver macht, sagt dazu: "Wir haben 200 Jahre lang Menschen beigebracht, wie Maschinen zu arbeiten. Und nun wundern wir uns, dass Maschinen es besser können."

Das Menschliche als Ressource

Das Problem des mangelnden Engagements rückt zunehmend höher auf der Prioritätenliste der Personaler. Initiativen rund um das Thema Feel-Good-Management haben an Bedeutung gewonnen. Mehr und mehr Unternehmen erkennen, dass Mitarbeiter erfolgreicher agieren, wenn sie nicht nur anwesend sind, sondern mit Freude an ihre Aufgaben herangehen sowie körperlich und geistig gesund bleiben. Allerdings lässt sich argumentieren, dass es sich hier um Symptombekämpfung handelt, während das eigentliche Problem unberührt bleibt. Pointiert ausgedrückt: "Kollege, wir wissen doch, dass dein Job nicht so dolle ist. Als Ausgleich haben wir den Kicker aufgestellt und holen freitags den Yogatrainer ins Haus." Die große Frage ist: Können wir Arbeit als solche derart gestalten, dass aufgepfropftes Feel-Good-Management gar nicht notwendig ist? Weil die Aufgaben und Rahmenbedingungen so attraktiv und sinnstiftend sind, dass Menschen intrinsisch motiviert sind – den Job also um seiner selbst willen machen, nicht wegen der Vergütung und anderer extrinsischer Faktoren?

Bei der Digitalisierung scheint die Marschrichtung vorgegeben: McKinsey hat eine Analyse vorgelegt, die beschreibt, welche Jobs als erste der Automatisierung zum Opfer fallen werden. Synopsis: Arbeit, die gleichförmig und in stabilen Kontexten stattfindet, außerdem kaum echten Kontakt mit Menschen erfordert, wird über kurz oder mittellang digitalisiert, egal ob sie früher als einfach (z. B. Taxifahren) oder akademisch (z.B. Buchhaltung) angesehen wurde. Aufgaben, die abwechslungsreich sind, spontanes und komplexes Problemlösen, echte Kreativität sowie tiefgehenden menschlichen Kontakt erfordern, werden hingegen auf lange Sicht in Menschenhand verbleiben.

Rückkehr zum Werkstolz

Ich glaube, dass wir an der gleichen Stelle suchen müssen, um dem siechenden Mitarbeiterengagement und der zunehmenden Digitalisierung von Arbeit Herr zu werden. Hierfür ist es hilfreich, die zweite, unkonventionelle Lesart des Begriffs Human Resources näher zu betrachten. Bei dieser Variante liegt die Betonung auf dem ersten Wort, es geht um das spezifisch Menschliche an der Ressource Mensch. Um das, was uns human macht, das, was ein Algorithmus absehbar nicht reproduzieren kann. Beispielsweise unsere Emotionen und unsere Kreativität, die Fähigkeit, Sinn zu empfinden und sinnstiftend auf andere zu wirken. Ich bin fest davon überzeugt, dass dies die wahren Potenziale eines jeden Unternehmens sind, die vielerorts nur zu einem Bruchteil gewürdigt werden.

Um diesen Schatz zu heben, müssen wir unsere Haltung ändern und das HR-Denken auf den Kopf stellen: Wir müssen dafür sorgen, dass Unternehmen (wieder) zum Menschen passen. Konzepte und Werkzeuge sind reichlich vorhanden. Bereits Mitte der siebziger Jahre wurde in den USA beispielsweise das Job Characteristics Model entwickelt und seitdem umfassend erforscht. Diese Theorie beschreibt, welche Eigenschaften eines Jobs dafür sorgen, dass der Jobinhaber seine Arbeit als intrinsisch motivierend, leistungsanregend und zufriedenstellend empfindet.

Im Kern geht es um fünf Merkmale: Eine Arbeitsstelle ist umso motivierender, erstens je mehr Vielfalt und Abwechslung sie bietet; zweitens, je ganzheitlicher und umfassender die Aufgabe ist (im Gegensatz zu: nur ein Rädchen im Getriebe sein); drittens, je bedeutender und sinnstiftender die Aufgaben anmuten; viertens, je autonomer der Mitarbeiter über Ziele und Wege entscheiden kann (im Gegensatz zu direktiver Führung); und fünftens, je mehr und spezifischere Rückmeldung der Jobinhaber zu seiner Leistung erhält.

Mir fehlt an dieser Stelle der Raum, diesen Zusammenhang in der Tiefe zu analysieren, doch für mich deutet vieles darauf hin, dass jene Eigenschaften, die einen Job davor schützen, automatisiert zu werden und solche Attribute, die Menschen als intrinsisch motivierend empfinden, recht deckungsgleich sind. Etwas pathetisch ausgedrückt: Je ganzheitlicher, je menschlicher eine Arbeit, desto länger werden Nullen und Einsen nicht in der Lage sein, diese zu erledigen.

Für das Wohlbefinden und den Unternehmenserfolg

Wie können Personalabteilungen, die zumeist auch als Hüter der Unternehmens- und Führungskultur gesehen werden, hier unterstützen? Wie können sie dafür sorgen, dass die Arbeit wieder menschlicher wird?

Unter anderem, indem sie lernen, loszulassen. Und Führungskräften dabei helfen, ebenfalls loszulassen. Leider sieht es vielerorts so aus, dass die Mitarbeiter einen guten Teil ihrer Kreativität, ihres gesunden Menschenverstands, ihrer Leidenschaft – insbesondere aber ihrer Autonomie an den Unternehmenspforten abgeben müssen. Dieses Potenzial wird einfach nicht nachgefragt oder verpufft zwischen starren Führungsstrukturen, Abteilungssilos und Machtspielen. Dabei ist längst bekannt, wie es anders funktionieren kann. Viele Konzepte, die unter dem mittlerweile etwas überstrapazierten Begriff New Work zusammengefasst werden, weisen in die richtige Richtung, weil sie Mitarbeitern Autonomie, Gestaltungsspielraum, menschliches Miteinander und als Konsequenz einen ausgeprägten Sinnhorizont zurückgeben.

Es gibt Unternehmen, in denen die Mitarbeiter turnusmäßig autonom darüber entscheiden können, mit wem und an welchen Projekten sie arbeiten. Andere Firmen lassen die Kollegen frei über Arbeitszeit, Urlaubstage und zum Teil auch das Gehalt entscheiden. Es gibt zunehmend mehr Unternehmen, die ihre Führungskräfte über alle Hierarchieebenen hinweg demokratisch wählen lassen – und solche, in denen jeder Mitarbeiter, ganz gleich auf welcher Hierarchieebene und aus welchem Funktionsbereich beispielsweise Teile der Unternehmensstrategie über den Haufen werfen kann, wenn sich nur genug Kollegen demokratisch dem Ansinnen anschließen.

Aus einer streng effizienzgetriebenen Perspektive sind solche Methoden zunächst einmal teurer für das Unternehmen, sie verursachen, im BWL-Jargon, höhere Transaktionskosten. Nach der Logik des Taylorismus müssten all diese Firmen auf absehbare Zeit unproduktiv werden und auseinanderbrechen. Tun sie aber nicht, ganz im Gegenteil. In der Regel erleben sie nach der Umstellung mittelfristig deutliche Produktivitäts- und Rentabilitätssprünge.

Auch in HR-Abteilungen wird die Automatisierung ihren Tribut fordern. Vieles, was früher von Kollegen händisch erledigt wurde, ist heute bereits digitalisiert, der Trend wird sich fortsetzen. Ich hoffe inständig, dass wir in der Folge nicht alle auf der Straße landen, sondern dass die freiwerdenden Kapazitäten sinnstiftend genutzt werden. Wir werden unseren Beitrag leisten müssen, ansonsten werden wir tatsächlich überflüssig.

Goethe soll einst Folgendes gesagt haben: "Die Menschheit wird erst glücklich sein, wenn alle Menschen Künstlerseelen haben werden, das heißt, wenn allen ihre Arbeit Freude macht." Dies, davon bin ich überzeugt, sollte der eigentliche Auftrag und die Haltung von Personalern sein. Wir sollten es zur Kernkompetenz und -aufgabe machen, unsere Kollegen dabei zu unterstützen, ihre Künstlerseele zu entdecken. Zur Steigerung des menschlichen Wohlbefindens und des Unternehmenserfolgs.