ZEIT ONLINE: Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten zählen zu den Hauptgründen, warum Mitarbeiter Unternehmen verlassen. Was macht eine gute Nachwuchsförderung aus, Frau Becker?

Linda Becker: Wesentlich für eine Nachwuchsförderung ist, dass Unternehmen einen konkreten Plan haben, wie diese Förderung aussieht und dass dieser konsequent umgesetzt wird. Die Praxis zeigt allerdings oft, dass viele Unternehmen dazu neigen, ihre High-Potentials dort einzusetzen, wo Not am Mann ist.Wer derart opportunistisch agiert, verbrennt nicht nur seinen Nachwuchs. Er riskiert auch, dass sich die jungen Führungskräfte nicht entwickeln können und dann schnell beim Wettbewerb landen, wenn dieser ruft. Wichtig ist zudem, seinen High-Potentials ausreichend Freiraum für die Entwicklung und Fortbildung einzuräumen.

ZEIT ONLINE: Wie finden Führungskräfte heraus, wer Potenzial hat?

Becker: Der Arbeitsalltag zeigt schnell, wer die Fähigkeiten mitbringt, etwas daraus macht – oder eben nicht. Daher brauchen Unternehmen nur schauen, wer über ausreichend Durchhaltevermögen und Frustrationstoleranz verfügt und sein Ziel nicht aus den Augen verliert. Wer diese Eigenschaften mitbringt, hat das Potenzial zur nächsten Spitzenführungskraft.

Aber es gibt noch weitere Eigenschaften, die wichtig sind: Offen zu sein für Kritik. Nicht wenige neigen leider dazu, nach ihren ersten erfolgreichen Schritten eine gewisse Arroganz an den Tag zu legen. Dabei ist es gerade jetzt wichtig, weder die Demut noch die Bodenhaftung zu verlieren.

ZEIT ONLINE: Wie können Unternehmen Leistungsträger frühzeitig an sich binden?

Becker: Manche Unternehmen binden fähige Nachwuchskräfte mit Knebelverträgen an sich. Das funktioniert aber nicht. Es gilt, Mitarbeiter emotional an das Unternehmen zu binden. Das gelingt mit einer transparenten, vertrauensvollen Unternehmenskultur, in der nicht nur offen gesprochen werden darf, sondern die Mitarbeiter auch Wertschätzung für Ihre Beiträge erfahren. Dazu gehören ebenso regelmäßiges konstruktives Feedback, Fördern der Person und klares Fordern von Leistungen.

Ein attraktives Gehalt hilft ergänzend, besonders in starken Kandidatenmärkten. Wenn die Konkurrenz anklopft, ist der Zugzwang bei den High-Potentials dann geringer, tatsächlich abzuwandern. Dennoch sind Sie nicht davor gefeit, dass der ein oder andere auch einmal einen Perspektivwechsel vornehmen möchte. Da hilft es nur, langfristig den Kontakt zu halten und die Tür für eine Rückkehr ins Unternehmen offen zu halten.

ZEIT ONLINE: Was ist die Herausforderung einer guter Mitarbeiterförderung?

Becker: Sie muss kontinuierlich sein.Was einfach klingt, ist für viele Unternehmen aus verschiedensten Gründen schwer durchzuhalten: Der Nachwuchs drängelt und möchte schneller anspruchsvolle Aufgaben erledigen. Oder das Unternehmen könnte gerade jetzt das Potenzial gut einsetzen. Trotzdem am Entwicklungsplan der Potenzialträger festzuhalten, ist eine große Herausforderung.

ZEIT ONLINE: Was tun, wenn es dem Nachwuchs mit der Karriere nicht schnell genug geht?

Becker: Einerseits müssen Unternehmen ungeduldigen High-Potentials eine klare Perspektive bieten, andererseits müssen die jungen Führungskräfte auch an sich arbeiten. Neulich sagte mir ein israelischer Topmanager auf die Frage, wie er so erfolgreich wurde: "Wer es eilig hat, muss langsam gehen." Ein hervorragender Ratschlag für alle, die zu ungeduldig sind.

ZEIT ONLINE: Was einfach klingt, ist in der Praxis schwer.

Becker: Nicht wirklich. Wir haben zum Januar eine Mitarbeiterin eingestellt, die bei ihrem jetzigen Arbeitgeber eine enorme Entwicklung gemacht und sehr viel Verantwortung hat. Dieser schnelle Aufstieg führte allerdings dazu, dass es ihr an einer gewissen Grundausbildung fehlt. In zwei, drei Jahren wird diese Mitarbeiterin an ihre Grenzen kommen und nicht verstehen, warum es für sie nicht mehr weitergeht. Bei uns erhält sie nun erst einmal eine fundierte Grundausbildung – zunächst mit deutlich weniger Gehalt. Und für diesen Weg hat sie sich entschieden.