Was waren die vermeintlichen Experten optimistisch. Mit ihrem Abschluss in Informatik sei sie "nicht bloß eine Symbolfigur", meinte das US-Magazin Forbes. Sie bringe dem Konzern "einen Gutteil des notwendigen Glamours zurück", fand "Die Welt". Und auch die Börse zeigte sich erfreut. Die Aktien des Unternehmens schnellten in die Höhe, als im Juli 2012 bekannt wurde: Die langjährige Google-Managerin Marissa Mayer wird Chefin des Internetpioniers Yahoo.

Inzwischen hat sich die Silicon-Valley-Berühmtheit selbst entzaubert. Anfang Januar wurde bekannt: Die Sanierung des Konzerns ist gescheitert, Mayer verlässt ihren Posten. Und: Die Teile des Internetpioniers, die eigenständig bleiben sollen, werden umbenannt. Aus Yahoo wird Altaba.

Verschätzt, verbockt, verspottet

Die Gründe, warum Konzerne scheitern, sind so vielschichtig wie eine Zwiebel. Mal verschätzt sich das Management bei einer Übernahme, mal setzen die Firmenstrategen auf Produkte, die der Kunde nicht goutiert. Mal gelingt es nicht, die besten Talente im Konzern zu halten, woraufhin irgendwann nur noch Mittelmaß übrig ist. Und das bringt allenfalls durchschnittliche Ideen hervor, die sich meistens unterdurchschnittlich verkaufen. Ein anderes Mal sonnt sich das Topmanagement zu sehr im eigenen Erfolg und übersieht, dass ein Konkurrent bereits an besseren Ideen tüftelt. Dann bleibt der Führungsetage nachher nur der Schaden, für den Spott sorgt das Publikum schon selbst.

Sehr schön war das neulich wieder zu beobachten, als sich die Vorstellung des ersten iPhone-Modells zum zehnten Mal jährte. Anfang Januar postete der Journalist Jörgen Camrath beim Kurznachrichtendienst Twitter einen Auszug aus einem Spiegel-Artikel von Juni 2007, den die Netzgemeinde johlend entgegennahm. Der Text war erschienen, wenige Tage bevor Apple in den USA den Verkauf des ersten iPhones startete. Die Hysterie hatte sich bereits weltweit ausgebreitet – mit Ausnahme einiger Ruheoasen.

In einem Dorf in Finnland zum Beispiel war man damals völlig gelassen: "Eine Revolution wird es mit Sicherheit nicht geben", sagte der damalige Nokia-Manager Mads Winblad, der inzwischen selbstständig ist, dem Spiegel. Und der damalige Motorola-Manager Olaf May, inzwischen bei Samsung, sagte: "Wir beobachten das ausgesprochen relaxt." So kann man sich täuschen.

Was lebt, muss sterben

Aus, Schluss, vorbei. Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends tauchen plötzlich auf und verschwinden ebenso schnell, Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht.

Wer heute noch als innovatives Vorzeigeunternehmen gilt und international erfolgreich ist, wird morgen schon von neuen, branchenfremden Konkurrenten und der rasanten Marktreaktion überrollt – und landet bestenfalls in der Bedeutungslosigkeit, schlimmstenfalls in der Insolvenz.

"Alles fließt", schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: "Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst." Das gilt für Unternehmen gleichermaßen. Doch wahr ist eben auch: Was einmal lebt, muss irgendwann sterben. Bloß: Wann und warum rafft es Unternehmen dahin? Wieso gibt es die Industriellenholding Haniel heute noch, die ihren Ursprung 1756 nahm – im selben Jahr, als in Salzburg Wolfgang Amadeus Mozart zur Welt kam? Lässt sich das Leben von Konzernen verlängern – und wenn ja, wie?

Eine Untersuchung der Tuck School of Business

Antworten auf diese Fragen suchen Wissenschaftler schon seit Jahren. Vijay Govindarajan zum Beispiel, Professor der Tuck School of Business im US-Bundesstaat New Hampshire. Für seine neue Untersuchung tat er sich mit seinem Forscherkollegen Anup Srivastava zusammen. Das Duo nutzte für seine Analyse eine elektronische Datenbank, in der die wirtschaftlichen Kennzahlen von knapp 30.000 amerikanischen Unternehmen stehen. Diese waren zwischen 1960 und 2009 an die Börse gegangen.

Um die Vergleichbarkeit zu erhöhen, unterteilten die Wissenschaftler die Firmen in Zehn-Jahres-Kohorten. Und dabei machten sie eine interessante Entdeckung. Ein Unternehmen, das vor 1970 an der Börse notiert war, hatte eine 92-prozentige Chance, nach fünf Jahren noch zu existieren. Ein Jahrzehnt später war diese Zahl nur leicht gesunken, auf 88 Prozent.

Überlebenschancen eines Unternehmens an der Börse

Doch mit Beginn des 21. Jahrhunderts setzte plötzlich eine enorme Beschleunigung ein. Im Jahr 2009 war die Überlebenschance eines Unternehmens nach fünf Jahren an der Börse auf 63 Prozent geschrumpft – marginal bessere Erfolgsaussichten als bei einem Münzwurf. "Wenn wir alle Unternehmen ignorieren, die zwischen 2000 und 2008 verschwanden, bleibt das Ergebnis dasselbe", sagt Govindarajan. Anders formuliert: Es lag nicht alleine am Platzen der Internetblase oder der Finanzkrise, dass die kreative Zerstörung immer schneller vonstatten ging. Bloß: Woran dann?

Das Forscherduo analysierte zusätzlich die Bilanzen der Unternehmen und konzentrierte sich darauf, wofür sie Geld ausgegeben hatten. Und dabei bemerkten sie zwei gegenläufige Trends. Vor 1970 investierten die Unternehmen viel Geld in physische Infrastruktur, also Fabriken, Maschinen oder Anlagen – und wenig in immaterielle Vermögenswerte wie Datenbanken, Software oder Patente. Doch dieses Verhältnis kehrte sich ungefähr Mitte der Achtzigerjahre um. Mittlerweile geben die Unternehmen doppelt so viel Geld für immaterielle Vermögenswerte aus wie zu Beginn der Sechzigerjahre – und nur halb so viel für physische.

Datenmenge verdoppelt sich alle 18 Monate

Das ist auch gut so, einerseits. Neue Geschäftsmodelle basieren eben häufig auf digitalen Diensten, die schnell gestartet werden können und im Optimalfall ebenso schnell wachsen. Etwa alle 18 Monate verdoppeln sich die im Internet verfügbaren Daten, alle zwei Jahre verdoppelt sich die verfügbare Rechnerleistung. Kein Wunder, dass ein digitales Geschäftsmodell heute nur noch wenig Zeit braucht, um sich international zu etablieren. WhatsApp? Gestartet im Jahr 2009, 2014 für 19 Milliarden Dollar von Facebook übernommen. Taxischreck Uber? Wird aktuell auf mehr als 60 Milliarden Dollar geschätzt.

Damit haben die digitalen Geschäftsmodelle zweifellos einen Vorteil gegenüber den vermeintlich trägen Industriegiganten, die eine teure Infrastruktur mit Fabriken, Lagern und Lieferanten benötigen. Doch diese Agilität ist durchaus ambivalent, sagt Forscher Govindarajan: "Die gute Nachricht ist, dass neuere Firmen flinker sind. Die schlechte Nachricht ist, dass ihre Tage gezählt sind, wenn sie sich nicht ständig neu erfinden."

Drei Strategien braucht es

Sein Mitforscher Anup Srivastava rät Managern zu drei Strategien. Zum einen sei es durchaus sinnvoll, auf mehrere Geschäftsmodelle zu setzen, ganz gleich, ob analog oder digital. Amazon beispielsweise verkaufe nicht nur Produkte, sondern betreibe inzwischen auch Rechenzentren. Tesla baue Autos, aber auch Batterien. Solche Hybridmodelle schützten besser vor Nachahmern. Zweitens sollten Unternehmen, wenn möglich, auf Netzwerkeffekte bauen. Beispiel Facebook: Eine Nutzerzahl von mehr als 1,5 Milliarden Menschen ist allein deshalb ein Wettbewerbsvorteil, weil sie der Plattform schon aus Eigennutz treu bleiben – bei einem Konkurrenten müssten sie gewissermaßen wieder von Neuem beginnen.

Drittens müssten Unternehmen kontinuierlich auf Innovation setzen. Govindarajan benutzt dafür gerne eine Metapher von drei Kästen: Manager müssten die Gegenwart steuern, um Geld zu verdienen; die Vergangenheit vergessen, um hinderliche Ideen und Einstellungen zu beseitigen; und die Zukunft gestalten, um neue Produkte zu entwickeln. Wichtig sei die Balance zwischen allen drei Ebenen. Ansonsten gingen Unternehmen fälschlicherweise davon aus, dass der aktuelle und künftige Erfolg auf der Vergangenheit basiert.

Leichter gesagt als getan. Es ist verlockend, sich auf das profitable Kerngeschäft zu konzentrieren und alles vermeintlich Nebensächliche wegzulassen. Das Problem ist: Disruptionen beginnen immer in einer Nische – von der niemand genau sagen kann, ob sie sich eines Tages lohnen wird. Wer nicht über den Tellerrand hinausblickt, dem entgeht womöglich seine neue Leibspeise.

Niemand hat das so treffend formuliert wie der verstorbene Intel-Chef Andy Grove: "Unternehmerischer Erfolg beinhaltet die Saat der eigenen Zerstörung. Erfolg führt zu Selbstzufriedenheit, und die führt zu Fehlern." Zumindest für Marissa Mayer hat sich der Job gelohnt. Schätzungen zufolge hat sie als Yahoo-Chefin mehr als 200 Millionen Dollar verdient. Nicht übel für viereinhalb Jahre Arbeit.