Wenn sich die Arbeit türmt und der Druck steigt, sind Mitarbeiter gefährdet zu erkranken © John Moore/Getty Images

Der Schaden geht in die Millionen: "Zweieinhalb Jahresgehälter kostet es ein Unternehmen, wenn einer seiner Topmanager an Burn-out erkrankt und nicht mehr arbeiten kann", sagt die Personalmanagement-Forscherin Ruth Stock-Homburg. Das habe kürzlich eine Studie von US-Wissenschaftlern ergeben. Die direkten Kosten sind leicht zu schätzen: Kandidaten für die Nachfolge müssen gesucht und getestet werden, dazu kommt die Einarbeitungsphase des neuen Alpha-Tiers.

Doch kaum weniger ins Geld geht der indirekte Schaden: Der Produktivitätsverlust in der Phase ohne die leitende Hand eines Chefs. "Die Mitarbeiter spüren, wenn sie führungslos sind", sagt Stock-Homburg, "sie sind bei der Arbeit dann gehemmt, manchmal sogar wie gelähmt." Wissenschaftliche Studien hätten gezeigt, dass dies tatsächlich einen deutlichen Einfluss auf die Leistungen eines ganzen Unternehmens haben könne, so die Professorin der TU Darmstadt.

Doch Burn-out ist längst keine Managerkrankheit mehr – und war sie eigentlich auch nie. Denn es trifft alle – den Vorstandsvorsitzenden genauso wie den Sachbearbeiter. Inzwischen sind psychische Überlastungen zur häufigsten Ursache für Arbeitsausfälle geworden. Die Zahl der Fehltage, die auf Burn-out und Co. zurückzuführen sind, stieg zuletzt in weniger als zehn Jahren um 70 Prozent. Lag ihr Anteil an allen Fehltagen vor 35 Jahren noch bei rund zwei Prozent, so sind es heute schon zehn, wie die Berliner Gesundheitsberatung UBGM kürzlich errechnete. Woher kommt die Überforderung, und warum erkranken immer mehr daran? Was können Chefs tun, um gefährdeten Mitarbeitern rechtzeitig zu helfen? Mit der Zahl der Kranken ist auch die der Wissenschaftler gestiegen, die nach Antworten auf diese Fragen suchen – darunter nicht nur Psychologen und Mediziner, sondern auch immer mehr Wirtschaftswissenschaftler. "Die Zahl der Studien hat sich in zehn Jahren verdoppelt", sagt Claude Fernet von der kanadischen Universität Quebec.

Zusammen mit einem Forscherteam von der John Molson Business School in Montreal ist er kürzlich der Frage nachgegangen, welche Arbeitnehmer eines Kollegiums besonders gefährdet sind, an Erschöpfungskrankheiten zu leiden. Dafür fragten sie rund 400 Mitarbeiter einer kanadischen Hochschule über ihr Gefühlsleben aus – darunter viele Professoren und Dozenten, aber auch Mitarbeiter der Universitätsverwaltung.

Das Ergebnis, das die Forscher kürzlich im renommierten Journal of Organizational Behavior veröffentlichten, zeigt: Es sind vor allem zwei Faktoren, die einen Arbeitnehmer vor Burn-out schützen – ein gutes Verhältnis zu den Kollegen und eine sogenannte intrinsische Motivation zu arbeiten. Die liegt dann vor, wenn man sich nicht zum Arbeiten gezwungen fühlt, sondern es der ureigene Wunsch ist, gute Leistungen abzuliefern und zu den Zielen der Firma beizutragen. Die entscheidenden Fragen dabei: Will ich es selbst? Oder hasse ich es, muss es aber tun, weil mir sonst Ärger droht?

Viele Burn-out-Forscher diagnostizieren, dass immer weniger Arbeitnehmer ihren Job aus intrinsischen Motiven wählen – ein Hauptgrund für die steigende Zahl an Burn-out-Kranken. Geld, Macht und Prestige seien heute für viele der wichtigere Antrieb, schreibt etwa die österreichische Betriebswirtin Lisbeth Jerich in ihrem Buch Burnout: Ausdruck der Entfremdung. Dabei bleibe die wahre Selbstverwirklichung dann auf der Strecke.

Dazu kommt der Druck in der Arbeitswelt, der immer mehr zunimmt, weil der Arbeitsplatz bedroht ist und der Wettbewerb härter wird. Und weil die Chefs immer mehr verlangen. Wenn Ruth Stock-Homburg für ihre Forschung Interviews mit Unternehmensvorständen macht, dann hört sie jedes Mal neue Begründungen, warum diese meinen, von ihren Mitarbeitern gerade jetzt noch ein bisschen mehr verlangen zu können.