ZEIT ONLINE: Herr Jäger, Sie haben in Ihrem Berufsleben bei einer Bank Mitarbeitern gekündigt, später haben Sie für ein Outplacementunternehmen gearbeitet, heute schulen Sie Führungskräfte darin, Trennungsgespräche zu führen. Sind Sie ein Profi im Schluss-machen?

Roland Jäger:(lacht) Es stimmt. Kündigungen sind wie das Beenden einer Beziehung. Nicht umsonst heißt es ja auch Trennungsgespräch. Solche fair zu führen, ist so schwer wie Schluss machen. Diese Situation ist emotional belastend – für den gekündigten Mitarbeiter, aber auch für die Führungskraft, die das Gespräch führen muss. Ich selbst habe im Laufe meines Berufslebens einige solcher Trennungsgespräche geführt und anfangs selbst dabei sehr gelitten.

ZEIT ONLINE: Worauf müssen die Personalverantwortlichen achten?

Jäger: Es gibt mehrere Regeln, die von der Art der Kündigung abhängen. Prinzipiell muss so ein Gespräch persönlich geführt werden und es sollte nicht länger als 15 Minuten dauern. Es ist ungehörig, diese unangenehme Aufgabe einem Personaler oder gar einem Externen zu überlassen. Dann muss man die Botschaft in den ersten fünf Sätzen klar und sachlich vermitteln, aktiv formulieren und sich nicht hinter komplexen Worthülsen verstecken. Am besten ist der Satz "Ich muss Ihnen kündigen". Zuvor hat man sich selbstverständlich sehr gut vorbereitet. Man weiß, wie der Mitarbeiter heißt und ob er Familie hat. Im Büro stehen keine Getränke oder Kekse bereit, aber Papiertaschentücher.

Denn das, was man kommuniziert, stellt den gekündigten Mitarbeiter vor eine emotionale Extremsituation, schließlich ist er in seiner Existenz bedroht. Man teilt dem Gekündigten auch mit, wie es nun weitergeht und wann über die Trennungsmodalitäten gesprochen wird. Man lässt sich auf keine Diskussionen ein. Und schließlich sorgt man dafür, dass der Entlassene gut nach Hause kommt, sei es, dass man ein Taxi bestellt oder einen Kollegen darum bittet, ihn zu begleiten. Es hat schon manche Suizide auf dem Nachhauseweg nach einem Kündigungsgespräch gegeben. Dies sind auch Haftungsfragen. Man verlangt natürlich nicht, dass der Mitarbeiter an diesem Tag noch arbeitet. Er wäre sowieso nicht in der Lage dazu.

ZEIT ONLINE: Aber es gibt Unterschiede in der Heftigkeit solcher Trennungsgespräche, je nach Ursache für die Kündigung.

Jäger: Aber ja. Eine betriebsbedingte Kündigung hat nichts mit der Person zu tun, sondern mit einer unternehmerischen Entscheidung und dem Sozialplan, nach dem die zu kündigenden Mitarbeiter ausgewählt werden. Sie ist für den Gekündigten möglicherweise besser zu verkraften. Anders verhält es sich mit den leistungs- und verhaltensbedingten Kündigungen. Diesen geht eine ein- bis zweijährige Phase voraus, in der es zahlreiche Gespräche, Ermahnungen und auch Abmahnungen gegeben hat. Wenn Sie einem Mitarbeiter aufgrund schlechter Leistung oder wiederholtem Fehlverhalten kündigen, sitzt vor Ihnen meist kein armes Würstchen, sondern eine Person, die an ihrer Situation etwas hätte ändern können und es nicht getan hat. Hier ist die Kündigung die logische Folge des Verhaltens. Die emotionale Belastung ist für die Führungskraft nicht so hoch. Denn der Entscheidung ist ja bereits ein sehr langer Prozess vorausgegangen.