Kündigung "So schwer wie Schluss machen"

Kaum etwas ist für Führungskräfte so schwierig wie das Kündigungsgespräch. Wie man es fair macht, erklärt der Coach Roland Jäger im Interview.

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Eine Kündigung stellt den entlassenen Mitarbeiter vor eine Extremsituation. Aber auch für die Führungskraft ist ein Trennungsgespräche eine emotionale Belastung

ZEIT ONLINE: Herr Jäger, Sie haben in Ihrem Berufsleben bei einer Bank Mitarbeitern gekündigt, später haben Sie für ein Outplacementunternehmen gearbeitet, heute schulen Sie Führungskräfte darin, Trennungsgespräche zu führen. Sind Sie ein Profi im Schluss-machen?

Roland Jäger:(lacht) Es stimmt. Kündigungen sind wie das Beenden einer Beziehung. Nicht umsonst heißt es ja auch Trennungsgespräch. Solche fair zu führen, ist so schwer wie Schluss machen. Diese Situation ist emotional belastend – für den gekündigten Mitarbeiter, aber auch für die Führungskraft, die das Gespräch führen muss. Ich selbst habe im Laufe meines Berufslebens einige solcher Trennungsgespräche geführt und anfangs selbst dabei sehr gelitten.

ZEIT ONLINE: Worauf müssen die Personalverantwortlichen achten?

Jäger: Es gibt mehrere Regeln, die von der Art der Kündigung abhängen. Prinzipiell muss so ein Gespräch persönlich geführt werden und es sollte nicht länger als 15 Minuten dauern. Es ist ungehörig, diese unangenehme Aufgabe einem Personaler oder gar einem Externen zu überlassen. Dann muss man die Botschaft in den ersten fünf Sätzen klar und sachlich vermitteln, aktiv formulieren und sich nicht hinter komplexen Worthülsen verstecken. Am besten ist der Satz "Ich muss Ihnen kündigen". Zuvor hat man sich selbstverständlich sehr gut vorbereitet. Man weiß, wie der Mitarbeiter heißt und ob er Familie hat. Im Büro stehen keine Getränke oder Kekse bereit, aber Papiertaschentücher.

Denn das, was man kommuniziert, stellt den gekündigten Mitarbeiter vor eine emotionale Extremsituation, schließlich ist er in seiner Existenz bedroht. Man teilt dem Gekündigten auch mit, wie es nun weitergeht und wann über die Trennungsmodalitäten gesprochen wird. Man lässt sich auf keine Diskussionen ein. Und schließlich sorgt man dafür, dass der Entlassene gut nach Hause kommt, sei es, dass man ein Taxi bestellt oder einen Kollegen darum bittet, ihn zu begleiten. Es hat schon manche Suizide auf dem Nachhauseweg nach einem Kündigungsgespräch gegeben. Dies sind auch Haftungsfragen. Man verlangt natürlich nicht, dass der Mitarbeiter an diesem Tag noch arbeitet. Er wäre sowieso nicht in der Lage dazu.

ZEIT ONLINE: Aber es gibt Unterschiede in der Heftigkeit solcher Trennungsgespräche, je nach Ursache für die Kündigung.

Jäger: Aber ja. Eine betriebsbedingte Kündigung hat nichts mit der Person zu tun, sondern mit einer unternehmerischen Entscheidung und dem Sozialplan, nach dem die zu kündigenden Mitarbeiter ausgewählt werden. Sie ist für den Gekündigten möglicherweise besser zu verkraften. Anders verhält es sich mit den leistungs- und verhaltensbedingten Kündigungen. Diesen geht eine ein- bis zweijährige Phase voraus, in der es zahlreiche Gespräche, Ermahnungen und auch Abmahnungen gegeben hat. Wenn Sie einem Mitarbeiter aufgrund schlechter Leistung oder wiederholtem Fehlverhalten kündigen, sitzt vor Ihnen meist kein armes Würstchen, sondern eine Person, die an ihrer Situation etwas hätte ändern können und es nicht getan hat. Hier ist die Kündigung die logische Folge des Verhaltens. Die emotionale Belastung ist für die Führungskraft nicht so hoch. Denn der Entscheidung ist ja bereits ein sehr langer Prozess vorausgegangen.

ZEIT ONLINE: Aber nicht alle Gekündigten reagieren auf die gleiche Weise. Wie verhindert man ein Drama?

Jäger: Wie der Mitarbeiter in dieser Extremsituation reagieren wird, ist nicht vorauszusehen. Es gibt drei gängige Reaktionsmuster. Zum einen gibt es den emotionalen Typ, der möglicherweise mit Verzweiflung, Wut oder Aggressionen reagiert. Darum ist es auch ratsam, ein Trennungsgespräch im Beisein einer weiteren Person, beispielsweise einem Personaler, zu führen – schließlich ist gerade nach einer personen- oder leistungsbedingten Kündigung mit einem Prozess vor dem Arbeitsgericht zu rechnen. Da dürfen Sie keine Fehler machen. Es hat auch schon Mitarbeiter gegeben, die in dieser Situation ausgerastet und gewalttätig geworden sind oder Mitarbeiterinnen, die sich die Bluse aufgerissen haben und das Büro schreiend verlassen haben. Das sind extreme Einzelreaktionen, aber alles das ist möglich. Ein zweiter Typ ist der geschockte Schweiger, der gar nichts mehr sagt. Bei ihm ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Botschaft auch angekommen ist. Ein dritter Typ beginnt zu diskutieren und zu verhandeln. Darauf sollte man nicht eingehen. Man erklärt auch die Gründe nicht mehr ausschweifend.

ZEIT ONLINE: Wie geht man mit dem Gekündigten um, wenn dieser noch bis zum Ende des Monats im Unternehmen arbeiten soll?

Jäger: Das zu fordern, ist unfair. Guten Führungsstil zeichnet aus, dass man den gekündigten Mitarbeiter selbstverständlich frei stellt. Dies ist Ausdruck von Fairness. Der Mitarbeiter wird keine gute Leistung mehr bringen, er hat zudem andere Sorgen und muss sich um seine Familie kümmern und einen neuen Job suchen. Man verhandelt allenfalls noch eine Abfindung und andere Modalitäten der Trennung. Es gibt nur wenige Fälle, in denen man von einem gekündigten Mitarbeiter einige wenige abschließende Aufgaben erwartet. Und immer stellt man solche Mitarbeiter frei, die dem Unternehmen nach einer Kündigung schaden können; sei es, dass sie Kunden abziehen oder für den Rest der verbleibenden Zeit als Terroristen in der Firma unterwegs sind.

ZEIT ONLINE: Wie kommuniziert man die Kündigung unter dem Rest der Belegschaft?

Jäger: Das ist eine sehr wichtige Frage. Eine Kündigung hinterlässt Spuren, auch bei den "Überlebenden". Sie reagieren mit Angst und fragen sich natürlich, warum es sie nicht getroffen hat oder wie man mit ihnen umgehen würde. Stellen wir uns ein Unternehmen mit 200 Mitarbeitern vor, das aus betriebsbedingten Gründen zehn Prozent der Belegschaft kündigen muss. Dann haben Sie 180 Probleme.

180 Mitarbeitern müssen Sie klar machen, dass es nachvollziehbare Kriterien und keine Willkür-Entscheidungen gibt. Sie werden auch erleben, dass die Verbleibenden mit Schutzmechanismen reagieren. Manche werden sich nach einem neuen Job umsehen, andere werden sehr ängstlich sein oder Schuldgefühle haben, weil sie ihren Job noch haben. Dann wird eine Belegschaft auch erpressbar, und das ist für alle eine unheilvolle Konstellation. Es ist auch erwiesen, dass der Krankenstand nach Umstrukturierungen und Kündigungen in Unternehmen ansteigt. Solche Aktionen machen ein Unternehmen also nicht profitabler.

ZEIT ONLINE: Sollte man seinen Mitarbeitern auch kommunizieren, warum der Vertrag eines Mitarbeiters nicht verlängert wurde?

Jäger: Wenn man die Motivation der Mitarbeiter nicht riskieren möchte, sollte man solche Entscheidungen klar kommunizieren. Denn sonst geht die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter in die falsche Richtung. Diejenigen, die ebenfalls befristet beschäftigt sind, werden stark verunsichert sein und Angst haben, die anderen werden mindestens irritiert sein. Die Unsitte, Mitarbeiter möglichst lange im Unklaren über eine Vertragsverlängerung zu lassen, hat in den vergangenen Jahren mit der befristeten Beschäftigung zugenommen.

Viele Arbeitgeber glauben, ihre Mitarbeiter auf diese Weise zu motivieren, wenn sie ihnen die Karotte vor die Nase halten. Doch das Gegenteil ist der Fall. Wenn ich meinem Mitarbeiter die Antwort auf die für ihn dringende Frage bis zum bitteren Ende vorenthalte, verspiele ich seine Leistungsbereitschaft und seine Loyalität. Aber natürlich wird sich ein befristet Beschäftigter auch nicht mehr stark engagieren, wenn er weiß, dass sein Vertrag in wenigen Monaten nicht verlängert wird. Auch hier gilt: Gute Führungs- und Trennungskultur zeichnet Fairness und Klarheit aus.

Der Banker Roland Jäger arbeitet als Coach und Trainer für Führungskräfte. Er hat mehrere Bücher zum Thema Management und Führung geschrieben. Die Fragen stellte Tina Groll .