Debatte Wie hart muss der Chef sein?

Mitarbeiter brauchen Kontrolle, behauptet der Unternehmensberater Roland Jäger und fordert einen strengen Führungsstil. In einer Debatte stellte er sich den Leserfragen.

© Frederic J. Brown/AFP/Getty Images

Ein Manager lehnt sich bei einem Gespräch in seinem Stuhl zurück

Seine Thesen klingen polemisch, kontrovers, fast unverschämt. Und dann erst der Titel Ausgekuschelt – Unbequeme Wahrheiten für den Chef. Das Buch des Unternehmensberaters und Coachs Roland Jäger wirkt plakativ. Der erste Eindruck: Was für ein Schund! Aber man will es ja doch lesen. Um sich mal richtig aufzuregen über einen, der Führungskräfte darin schult, unbarmherzig und eiskalt zu sein, und ihnen beibringt, nach einem strikten Top-down-Prinzip zu führen. Hauptaussage: Führungskräfte sollen nicht mehr verständnisvoll zuhören und nicht so tun, als seien alle Mitarbeiter gleich. Wer nicht spurt, der fliegt. Was erlaubt sich dieser Jäger eigentlich?

Und dann erst diese Aufmachung: In großen, knallroten Lettern prangt der Titel auf blauem Untergrund, ein rotes Kissen ist schwarz durchgestrichen. Kuschelkurs ade. Auf 198 Seiten und in zehn Kapiteln gibt der Berater Führungskräften Tipps, wie sie "besser" mit ihren Mitarbeitern umgehen. Die zehn Kapitel sind zehn Aufreger-Thesen zugeordnet.

Das fängt schon mit der ersten an: "Führungsbedürftige Mitarbeiter verdienen kein Lob, sondern Kontrolle", schreibt Jäger da. Das klingt nach Spaß an der Macht. Aber dann beschreibt der Autor ein Beispiel, das zeigt, was genau er mit seiner harten These eigentlich meint. Zugegeben, seine Sprache ist locker, fast umgangssprachlich, Jäger schreibt gewissermaßen "Tacheles" – und trotzdem verliert das Buch den Touch des Unseriösen, als er sich an den Prototypen eines Schreckenschefs direkt wendet: "Etwas können Sie gleich einmotten: den Druck, die Angst und den Schrecken, die Sie hier permanent verbreiten und mit einem Führungsinstrument verwechseln." Wie bitte? Steht der Autor etwa doch auf der Arbeitnehmerseite?

Keineswegs, macht Jäger sofort deutlich. Aber wenn er von einem "besseren" Umgang mit den Mitarbeitern schreibt, meint er nicht, dass sich Führungspersonen wie kleine Diktatoren in einer Bananenrepublik verhalten sollen, die nach purer Willkür über Wohl und Verderb entscheiden. Besser, das heißt für Jäger: konsequenter, klarer, zielorientiert , und zwar sehr wohl mit dem Gedanken an das Wohl aller, zuallererst aber an das des Unternehmens und der Führungskräfte selbst. Echte Führungspersönlichkeiten, so der Coach, haben eine innere Stärke entwickelt, sie lassen Nähe zu ihren Mitarbeitern zu – aber diese ist geprägt von Souveränität. Denn am Ende entscheidet der Ranghöchste, der auch die Verantwortung trägt. Der sich hinter und nicht vor seine Mitarbeiter stellt, aber sie eben nicht schikaniert.

Die Beispiele, die Jäger liefert, klingen realistisch. Von einem jungen Vorstand ist die Rede, der zwei Assistentinnen hat. Die eine ist jung und gerade aus der Elternzeit wieder zurückgekehrt. Sie arbeitet halbtags, der Vertrag ist befristet, sie wird unter Tarif bezahlt. Trotzdem ist sie fleißig, meist gut gelaunt, zuverlässig und engagiert. Sie macht viele Überstunden, trotz des kleinen Kindes zu Hause. Die andere ist älter, seit vielen Jahrzehnten im Unternehmen. Sie arbeitet Vollzeit, hat noch Tarifbedingungen und in all den Jahrzehnten die Vorstände kommen und gehen sehen. Sie agiert nach dem Motto: "Chefs kochen auch nur mit Wasser, und das Wasser bringe ich für sie." Sie hat in ihrem Berufsleben viel geleistet, hat dem Vorgänger treu 20 Jahre lang gedient und sich einen entsprechenden Stand im Unternehmen erarbeitet. Nicht umsonst wird sie "der Drachen" genannt. Den jungen Vorstand betrachtet sie eher skeptisch. Der soll sich erst einmal beweisen. Und die junge Kollegin auch, die soll erst einmal ihre Kinderbetreuung geregelt bekommen.

Dem Vorstand fällt der Umgang mit der Alten nicht so leicht, darum kommuniziert er lieber direkt mit der jungen, freundlichen Assistentin und beauftragt sie damit, Arbeiten an die Alte zu delegieren. Doch diese lässt sich nur wenig von der Jüngeren sagen. Es kommt, wie es kommen muss: Bei der jungen Assistentin türmt sich die Arbeit, eines Tages – das Kind ist krank, die Junge sehr im Stress – unterläuft ein folgenschwerer Fehler. Eine Überweisung wird ohne die Gegenunterzeichnung des Geschäftsführers angewiesen. Die Alte, an die die Junge diese Aufgabe delegierte, hatte es schlicht vergessen, weil sie selten die Aufgaben erledigt, welche die Jüngere an sie abgibt.

Das wäre zu vermeiden gewesen, sagt Roland Jäger, wenn der junge Vorstand nur Führung übernommen hätte. Er kann seine Verantwortung nicht einfach an die Jüngere delegieren. Er hätte erkennen müssen, dass manche Mitarbeiter – so wie die junge Assistentin – keine Kontrolle, sondern Vertrauen, andere – so wie die Ältere – eben genaue Anweisungen und auch ein Nachprüfen brauchen. Alle Mitarbeiter gleich zu behandeln funktioniere nicht. Es gebe vor allem zwei dominierende Verhaltensmuster bei Mitarbeitern: Die einen arbeiten eigenverantwortlich; die anderen brauchen genaue Anweisungen.

So weit, so verständlich. Doch was ist mit Jägers anderen Thesen? Auch sie klingen krass. Kapitel zwei ist zum Beispiel überschrieben mit "Die harten Hunde haben die stärksten Rudel". Demnach seien Mitarbeiter froh, wenn der Chef klare Anweisungen gebe und wisse, was er wolle. Eine Führungsperson, die einen unklaren Kurs habe oder, noch schlimmer, wie ein Fähnlein im Wind ständig die Richtung ändere, verunsichere die Mitarbeiter. Entsprechend schließt sich die dritte These Jägers daran an: Inkonsequente Chef verdienen die Entmachtung. Denn der Wischiwaschi-Kuschelkurs führe nicht zu einem angenehmen Betriebsklima, sondern zu internen Konkurrenz- und Machtkämpfen.