Arbeitspsychologie "Der Rücktritt kann eine Befreiung sein"

Führungskräfte werfen nur scheinbar plötzlich hin. Der Entscheidung ist immer ein langer innerer Prozess vorausgegangen, sagt der Arbeitspsychologe Michael Kastner im Interview.

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Gehen oder bleiben? Selten wirft eine Führungskraft einfach so hin. Oft geht der Entscheidung ein langer innerer Kampf voraus

ZEIT ONLINE: Erst kürzlich stellte der Business-Monitor im Auftrag des Handelsblatt fest, dass Manager immer öfter an ihre Belastungsgrenzen kommen . Was geht in einem Menschen vor, der eine Machtposition hat, von heute auf morgen hinzuwerfen?

Michael Kastner: Eine solche weitreichende Entscheidung ist nur vermeintlich abrupt, tatsächlich geht ihr eine Inkubationszeit voraus. Das ist ein langer, innerer Prozess, der für die Außenwelt nicht erkennbar ist. Die Entscheidung, eine Führungsposition aufzugeben, wird nicht über Nacht gefällt und hat auch selten einen einzigen Grund. Vielmehr ist sie der Schlusspunkt eines langen Prozesses, in dem Druck, Stress und Negativerlebnisse das Selbstwertgefühl massiv verletzt haben.

ZEIT ONLINE: Irgendwann hat man einfach keine Lust mehr?

Kastner: Sie können die Situation mit einer Scheidung vergleichen: Derjenige, der sich trennt, hat schon lange vorher die Trennung durchgespielt. Man muss dabei auch die Psychodynamik berücksichtigen. Alles wird immer hektischer, dynamischer und komplexer. An Menschen in Führungspositionen wird aber der Anspruch gestellt, den Überblick zu bewahren. Es gibt aber auch zahlreiche Vorstände von großen Konzernen, die sich überfordert und einer Dynamik ausgeliefert fühlen, die sie nicht kontrollieren können.

ZEIT ONLINE: Aber ist dies nicht das Eingeständnis, die falsche Person für eine Führungsposition zu sein?

Michael Kastner

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Michael Kastner ist Arzt und Psychologe. Er leitet das Institut für Arbeitspsychologie und Arbeitsmedizin (IAPAM) in Herdecke und hat den Lehrstuhl für Organisationspsychologie an der Universität Dortmund inne.

Kastner: Die moderne Arbeitsgesellschaft hat Positionen hervorgebracht, in denen die Menschen permanent Entscheidungen treffen müssen und eine sehr hohe Verantwortung tragen, in der ein Rückzug in die Nische kaum möglich ist. Denken wir an globale Konzerne, in denen Vorstände für Zehntausende von Mitarbeitern verantwortlich sind. Diese Menschen stehen unter einem extremen Erwartungsdruck. Sie werden zu Entscheidungsmaschinen und bei Kritik werden sie auch dünnhäutig.

ZEIT ONLINE: Kann es nicht sein, dass der Erwartungsdruck motivierend sein kann?

Kastner: Das ist zu Beginn auch der Fall. Nehmen wir zum Beispiel jemanden, der Vorstandsvorsitzender eines Konzerns wird. Der tritt natürlich mit dem Vorhaben an, alles besser zu machen. Er trifft Entscheidungen, die Auswirkungen haben. Und irgendwann wird er auch Entscheidungen in schwierigen Situationen treffen, die kritisiert werden. Wenn die Kritik immer schärfer wird, hat derjenige irgendwann das Gefühl, dass sein Einsatz nicht ausreichend geschätzt wird. Dann fehlt die Anerkennung, und die innere Balance ist gestört.

ZEIT ONLINE: Nun könnte man einwerfen, dass die Anerkennung eines Vorstandsvorsitzenden über ein entsprechendes Gehalt erfolgt.

Kastner: Anerkennung und Wertschätzung lassen sich nicht mit Geld ausdrücken. Besonders stark karriereambitionierte Menschen neigen dazu, wie Getriebene zu agieren. Mit dem Aufstieg auf der Karriereleiter wächst die Tendenz, immer mehr und mehr zu arbeiten. Mit der Verantwortung steigt auch die Zahl der Entscheidungen – und mit diesen natürlich die Kritik daran. Hinzukommen interne Machtkämpfe. Das kann zermürben. Das hat dann Spätfolgen und Nebenwirkungen. Nicht umsonst steigen die Zahlen der Burn-out-Erkrankungen und Depressionen.