Unternehmensberater Warum so viele Beratungen kläglich scheitern
Ein Drittel aller Beratungen geht schief, weil Unternehmen falsche Consulter wählen oder die Projekte schlecht vorbereiten. Die Firmen kostet dies häufig Millionen.
Märklin ist berühmt für seine Modelleisenbahnen – Detailtreue, Verarbeitung und Technik setzen seit 150 Jahren Maßstäbe, vor allem Sammler sind bereit, für einzelne Lokomotiven oder ganze Zugsets viele Hundert Euro zu zahlen. Trotzdem musste das Traditionsunternehmen im schwäbischen Göppingen vor gut einem Jahr Insolvenz anmelden.
Inzwischen scheint das Schlimmste überwunden, doch was Insolvenzverwalter Michael Pluta bei seiner Bestandsaufnahme entdeckte, rückte eine Branche ins Zwielicht, die sich selbst gern als omnipotente Rettungstruppe in Notsituationen aller Art inszeniert: die Unternehmensberater. Für deren Leistungen hatte Märklin in den drei Jahren vor der Pleite insgesamt knapp 37 Millionen Euro gezahlt. Ohne Erfolg: Im Gegenteil, in der gleichen Zeit häufte das Unternehmen Verluste vor Steuern von insgesamt rund 51 Millionen an. "Da tränen einem die Augen", schimpfte Insolvenzverwalter Pluta.
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Nicht immer ist das Missverhältnis zwischen Aufwand und Ergebnis bei Unternehmensberatungen so eklatant wie bei Märklin. Aber dass die Erwartungen deutlich höher sind als die tatsächlichen Erfolge, ist beileibe kein Einzelfall. "Fast ein Drittel aller von uns untersuchten Projekte brachte nicht den gewünschten Erfolg oder wurde vorzeitig abgebrochen", sagt Dietmar Fink, Beratungsexperte und Professor an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Was nicht nur an den Beratern liegt: "Häufig trifft die Auftraggeber ein gehöriges Maß an Mitschuld, weil sie die Projekte schlecht vorbereitet haben, die falschen Leute in die Projektteams schicken oder schlichtweg nicht genau wissen, was sie überhaupt wollen", fasst Eva Manger-Wiemann, Partnerin der Züricher Meta-Beratung Cardea, die Ergebnisse der "Return on Consulting"-Studie zusammen.
- Zieldefinition
Nur wer weiß, wo er hin will, findet den richtigen Weg: Eine genaue Definition der erwarteten Ziele eines Projektes ist die wichtigste Voraussetzung für den Erfolg. Wo Ziele nicht klar sind oder sich ständig ändern, hat kein Berater eine Chance.
- Beraterauswahl
Nicht jeder Berater kann alles, große Marken sind kein Erfolgsgarant. Strategen oder Restrukturierer etwa sind nicht unbedingt erste Wahl für Umsetzungsprojekte. Ein strukturierter Auswahlprozess hilft, den richtigen Berater zu finden.
- Zeitplan
Ein realistischer Zeitplan und gründliche Vorbereitung des Projektes sind Voraussetzung für den Erfolg. Dazu gehört auch die Unterteilung des Projektes in Meilensteine und Teilprojekte. Diese Planung zeigt frühzeitig, wo nachgesteuert werden muss.
- Team
Projektteam und -leiter brauchen die Unterstützung des Managements, der Teamleiter Rückgrat, Durchsetzungsvermögen und genügend Entscheidungsbefugnisse. Jedem Etappenziel sollte ein Verantwortlicher aus dem Projektteam zugeordnet werden.
- Beraterführung
Eindeutig formulierte Verträge mit dem Berater und eine klare Definition seiner Aufgaben helfen dabei, das Projekt zu strukturieren. Vordefinierte Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse erleichtern die Zusammenarbeit zwischen externen Beratern und internen Projektmitarbeitern.
Als sogenannte Meta-Beratung hat Cardea in den vergangenen zehn Jahren rund 400-mal Konzerne und mittelständische Familienunternehmen dabei unterstützt, den passenden Berater zu finden, Beratungsprojekte auszuschreiben oder richtig vorzubereiten. Und seine Klienten so davor bewahrt, ähnlich existenzbedrohende Fehler wie Märklin zu begehen. Die Schweizer Berater haben die Studie zum dritten Mal durchgeführt. Untersucht wurden 58 Kostensenkungs- und 48 Wachstumsprojekte aus den Jahren 2006 bis 2009. Beratungsexperte Fink hat die Antworten von 106 befragten Führungskräften aller Branchen aus Deutschland und der Schweiz ausgewertet.
Als erfolglos gelten Beratungsprojekte bei Auftraggebern, wenn konkrete Ergebnisse ausbleiben oder die Probleme wie bei Märklin noch schlimmer wurden. Das ist laut Cardea mit 87 Prozent der häufigste Grund. Als gescheitert eingestuft werden auch solche Projekte, deren Ergebnisse sich in der Praxis nicht umsetzen lassen, etwa weil die Widerstände in der Belegschaft unterschätzt wurden, die Umsetzung zu lange dauern oder das Budget gesprengt würde, weil zum Beispiel die Umstellung der gesamten IT notwendig wäre.
Auch wer sich für ein namhaftes Consultinghaus entscheidet, hat keine Erfolgsgarantie, wie die Schweizer Privatbank Vontobel zeigt. Das Züricher Geldhaus hatte im März 2000 das Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen PricewaterhouseCoopers beauftragt, eine neue Banksparte auf Internet-Basis zu entwickeln. Doch schon nach wenigen Monaten lief das Projekt aus dem Ruder. Fast genau ein Jahr nach dem Startschuss wurde das Projekt "You-Bank" beerdigt, "weil weder der Kostenrahmen noch der Zeithorizont zu halten waren", so die offizielle Begründung. Mehr als 97 Millionen Euro hat Vontobel bei dem Projekt in den Sand gesetzt.
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- Datum 05.10.2011 - 11:43 Uhr
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- Quelle WirtschaftsWoche
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...um die Beratungsziele zu definieren. Mir ist das ein Rätsel: wenn ich als Berater einen Auftrag annehme, dann fällt mir auf, ob die Ziele klar definiert sind und wenn nicht, erarbeite ich sie mit dem Auftraggeber gemeinsam neu. Das Problem ist eher, dass die vielen Unternehmensberater wenig fachlich kompetente Mitarbeiter haben, sondern solche, die am schnell verdienten Geld interessiert sind. Im Schnitt sehr unseriös, gerade auch die großen Beratungsfirmen.
Berater kann jeder werden, der tolle Noten hat oder beim IQ- Test gut abschneidet. "Es ist egal, was sie gelernt haben, sie sind ein Herrenmensch und jetzt zeigen wir ihnen mal, wie man ein Unternehmen umkrempelt."
Klar, und mit der Arroganz kommen sie dann in die Firmen.
Berater kann jeder werden, der tolle Noten hat oder beim IQ- Test gut abschneidet. "Es ist egal, was sie gelernt haben, sie sind ein Herrenmensch und jetzt zeigen wir ihnen mal, wie man ein Unternehmen umkrempelt."
Klar, und mit der Arroganz kommen sie dann in die Firmen.
Mitarbeiter sind häufig besser als jede externe Beratung.
Aber da gilt Goethe:
Hat Rat bei Menschen je gegolten?
Ein kluges Wort erstarrt im harten Ohr.
...Chefs die (freundschaftlich) mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, brauchen keine externen Berater. Warum ausgerechnet vor Selbstbewusstsein idR strotzende Chefs sich ausgerechnet externe Leute holen, die per Definition keine Ahnung von Klima und Abläufen in der Firma haben, bleibt mir ein Rätsel.
Wahrscheinlich sind sie geblendet von den vermeintlich erfolgreichen (in der Wirtschaft haben ja alle immer nur Erfolg, bis kurz vor der Insolvenz) Abspeck/Outsourcing/Börsen/Steuerspar-Erfolgen anderer Firmen und hoffen ebenfalls den Gewinn ohne große Mühe und Risiko zu vervielfachen, wissen aber nicht wie. Und dann fallen sie, wie die Oma von nebenan, auf den nächstbesten Klingelputzer mit renommierten Namen rein und ausbaden muss es die Belegschaft, so oder so.
...Chefs die (freundschaftlich) mit ihren Mitarbeitern kommunizieren, brauchen keine externen Berater. Warum ausgerechnet vor Selbstbewusstsein idR strotzende Chefs sich ausgerechnet externe Leute holen, die per Definition keine Ahnung von Klima und Abläufen in der Firma haben, bleibt mir ein Rätsel.
Wahrscheinlich sind sie geblendet von den vermeintlich erfolgreichen (in der Wirtschaft haben ja alle immer nur Erfolg, bis kurz vor der Insolvenz) Abspeck/Outsourcing/Börsen/Steuerspar-Erfolgen anderer Firmen und hoffen ebenfalls den Gewinn ohne große Mühe und Risiko zu vervielfachen, wissen aber nicht wie. Und dann fallen sie, wie die Oma von nebenan, auf den nächstbesten Klingelputzer mit renommierten Namen rein und ausbaden muss es die Belegschaft, so oder so.
...man braucht also Berater, die den Kunden im Umgang mit dem Berater beraten.
Und wenn was schief läuft, ist meistens der Kunde schuld, denn der hat sich schlecht auf den Berater vorbereitet.
Hm, meines Wissens kosten Unternehmensberater ein Stange Geld. Sollte es nicht ihre Aufgabe sein, den Kunden dahingehend zu beraten, was er braucht? Wie er sich vorzubereiten hat.
Meine Erfahrung mit Unternehmensberatern bestätigt mir, ehrlich gesagt, das Klischee: Gutgekleidete BWL-Fuzzis (sorry, aber ist so), die vive im Umgang mit Excel und Powerpoint sind. Ein Unternehmen gibt Ihnen die Bilanzzahlen, die sowieso schon vorliegen und diese werden dann in Tabellenkalkulationen neu zusammengefasst. Anhand dieser Zahlen werden ein paar Leute rausgeschmissen, die die Liste als "zu teuer" deklariert hat. Dann gehen die UBs wieder, nicht ohne eine satte Rechnung zu hinterlassen. Eine paar Montate später stellt der Kunde fest, warum die gefeuerten Mitarbeiter eigentlich so teuer waren (sie waren die wichtigsten für die Firma) und kurz darauf geht die Firma in Insolvenz.
Mein Fazit: Wenn eine Firma ein effektives Controlling hat, braucht sie keine externen Unternehmensberater.
Denn da ging es nur darum, das vorhandene Kapital aus dem Unternehmen steuerlich einwandfrei abzupumpen.
Variante "Heuschrecke 007".
Bitte begründen Sie ihre Meinung mit sachlichen Argumenten. Danke. Die Redaktion/er
Siehe etwa
http://www.nachdenkseiten...
bzw.
http://www.nachdenkseiten...
"Seit dem Jahr 2006 landeten fast 30 Mio. Euro in den Taschen sogenannter Unternehmensberater. Diesen „Beratern“ gelang es aber nicht einmal, eine funktionierende Kostenrechnung zu erstellen. Laut Insolvenzverwalter wäre Märklin ohne die horrenden Beratungskosten nicht pleite. Skandalös hierbei ist insbesondere, dass viele Honorare an Berater gezahlt wurden, die im Aufsichtsrat des Unternehmens oder bei Kingsbridge beschäftigt waren. Sie sahen in Märklin offenbar einen Selbstbedienungsladen."
Kannten Sie denn diesen kleinen Trick noch nicht?
Redaktion erinnern an eine Hilfsschule ...
Seltsam ...
dafür ist diese Behauptung einfach zu klug. Die Frage bliebe nur, wie das gegangen sein soll, verbunden mit einer Kapitalerhöhung, der Ausgabe von Schuldverschreibungen?
Siehe etwa
http://www.nachdenkseiten...
bzw.
http://www.nachdenkseiten...
"Seit dem Jahr 2006 landeten fast 30 Mio. Euro in den Taschen sogenannter Unternehmensberater. Diesen „Beratern“ gelang es aber nicht einmal, eine funktionierende Kostenrechnung zu erstellen. Laut Insolvenzverwalter wäre Märklin ohne die horrenden Beratungskosten nicht pleite. Skandalös hierbei ist insbesondere, dass viele Honorare an Berater gezahlt wurden, die im Aufsichtsrat des Unternehmens oder bei Kingsbridge beschäftigt waren. Sie sahen in Märklin offenbar einen Selbstbedienungsladen."
Kannten Sie denn diesen kleinen Trick noch nicht?
Redaktion erinnern an eine Hilfsschule ...
Seltsam ...
dafür ist diese Behauptung einfach zu klug. Die Frage bliebe nur, wie das gegangen sein soll, verbunden mit einer Kapitalerhöhung, der Ausgabe von Schuldverschreibungen?
Unternehmensberater haben leider meist das Manko, dass sie alle Unternehmen über einen Kamm scheeren. Hier sind insbesondere die ganz großen als Vorreiter zu nennen!
Eine gute Unternehmensberatung nutzt auf jeden Fall das im Unternehmen schlummernde knowhow und bindet Mitarbeiter des Unternehmens, das sie beraten, in das Projekt-Team mit ein. Nur so kann externes Wissen intern brauchbar umgesetzt werden.
Ein weiterer Punkt ist, dass für den Abschluß des Beratervertrags meist die Stars der Beratergesellschaft beim zu beratenden Unternehmen auftauchen. Bei der Realisierung jedoch kommen meist Anfänger, die gerade ihre Ausbildung beendet haben. Diesen Murks machen dann die zu beratenden Unternehmen auch noch klaglos mit.
Übrigens, nicht nur Märklin ist in den Ruin beraten worden, gleiches gilt auch für die Bayerische Hypothekenbank, bei denen Mc.K. des guten zu viel getan haben. Bei der DB24 hat die Beratung zwar sicher auch viel gekostet, wurde dann aber nach kurzer Zeit wieder rückgängig gemacht! Am Kunden vorbeiberaten!!
Es ist doch ganz offensichtlich, dass der Mitarbeiter des Beratungsunternehmens ein ganz anderes Ziel hat als das beratene Unternehmen? Das Beratungsunternehmen will Umsatz machen - folglich: Je mehr Streit, um so mehr Beratungsaufwand, um so grösser der Gewinn.
Der Gedanke, dass das Beratungunternehmen da Leute hinschickt - edel sei der Mensch, hilfreich und gut - das ist doch einfach lächerlich! PowerPoint-Artisten sind das.
Man lese das Buch "Beraten und verkauft"!
wundert ist, wie will ich jemand beraten, wenn ich es selber noch nie gemacht habe. Und die meisten Unternehmensberater haben doch selbst noch nie eine Firma aufgebaut oder gar geleitet. Und da liegt imho der Hase im Pfeffer.
Auch wäre es doch mal interessant zu fragen, wie hoch die Fluktuation in den Unternehmensberatungen ist,da dürfte das Problem imho noch stärker zu Tage treten.
McK, RB, PWC, BC leben doch wie die Ratingagenturen nur von gutem Marketing, indem sie ein Produkt verkaufen, was in den allermeisten Fällen keinen Mehrwert hat.
Nach BWL - Studium wird der künftige Berater fit gemacht, die Philosophie des Beratungsunternehmens zu vertreten. Meist ist das unabhängig von den zu beratenden Unternehmen eine einheitliche Struktur, die dann sektierisch verbreitet wird.
Missionare hatten wir früher, heute sind das die Berater!
Nach BWL - Studium wird der künftige Berater fit gemacht, die Philosophie des Beratungsunternehmens zu vertreten. Meist ist das unabhängig von den zu beratenden Unternehmen eine einheitliche Struktur, die dann sektierisch verbreitet wird.
Missionare hatten wir früher, heute sind das die Berater!
Nach BWL - Studium wird der künftige Berater fit gemacht, die Philosophie des Beratungsunternehmens zu vertreten. Meist ist das unabhängig von den zu beratenden Unternehmen eine einheitliche Struktur, die dann sektierisch verbreitet wird.
Missionare hatten wir früher, heute sind das die Berater!
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