Selbstinszenierung Der Manager als Marke

Wer als Manager Erfolg haben will, muss sich genauso inszenieren wie seine Produkte. Unternehmer wie Steve Jobs machen es vor. Deutsche Chefs sind noch zu langweilig.

© Justin Sullivan/Getty Images

Der Apple-Chef Steve Jobs bei einer Produktpräsentation

Marijn Dekkers hat in der zweiten Bundesliga Tennis gespielt, er war Chef eines großen Konzerns in den USA, ist seit nunmehr zwei Wochen Vorstandsvorsitzender beim Leverkusener Pharma- und Chemiekonzern Bayer – und dennoch hat Dekkers ein Problem: Er ist zu unbekannt. Gerade erst haben sie das in Leverkusen festgestellt. Eine Werbeagentur hatte vor den Werkstoren das Konterfei des Holländers herumgereicht und Bayer-Arbeiter gefragt, ob sie den Mann kennen. Ergebnis: Viele mussten passen.

Das ist für Dekkers ein Problem: Der Vorstandschef steht vor schwierigen Entscheidungen, er will umstrukturieren, seinen Konzern verschlanken. "Das geht aber nur dann geräuschlos, wenn seine Mitarbeiter ihm vertrauen und ihn als Orientierungspunkt anerkennen", sagt der Düsseldorfer Werber Frank Dopheide. Die Grundvoraussetzung dafür: Bekanntheit.

Denn dem Vorstand geht es wie jedem normalen Jogurt: Die Menschen kaufen nur, was sie kennen. Deswegen kümmern sich immer mehr Manager darum, sich genauso wie ihr Produkt zu inszenieren: Sie schreiben sich Werte zu, für die sie stehen möchten, inszenieren sorgfältig Taten und Worte , positionieren sich ganz bewusst mit bestimmten Themen.

Sie alle haben dabei von einem gelernt: Steve Jobs. Der Apple-Chef hat den Personenkult so weit getrieben wie niemand vor ihm. Bei Apple reicht es mittlerweile, wenn der Chef alle drei Monate einmal ein neues Gerät in die Kamera hält und die halbe Welt kauft es. Doch Manager wie Jobs balancieren auf einem dünnen Seil, die Gerüchte um seine Krankheit haben das deutlich gezeigt. Fällt der Chef, fällt der Glaube an die Zukunft – und damit der Aktienkurs.

Nicht jeder Grauschopf in deutschen Vorstandsetagen hat das Talent zum Steve Jobs, doch nacheifern wollen sie ihm alle. Dopheide, bisher Chairman der zweitgrößten deutschen Werbeagentur Grey, macht sich deswegen ab Januar als Markenberater für Manager selbstständig. Er will von der Profilierungsnot der Manager profitieren. Überhaupt gibt es schon eine ganze Industrie, die sich um das Bild der Wirtschaftsmächtigen kümmert: PR-Agenturen, Personalberater, Trainer – sie alle versuchen Managern ihre Dienste anzubieten.

Schließlich profitieren Vorstände von einer Markenstrategie in eigener Sache gleich doppelt: weil sie ein Stück unverwechselbarer werden – und damit gute Aussichten für eine weitere Karriere schaffen. Aber auch ihre Unternehmen stehen meist besser da. "Menschen kaufen lieber bei Anbietern, mit deren prominentesten Gesichtern sie etwas verbinden", sagt Markenberater Jon Christoph Berndt. Ein Blick auf die Erfolgsgeschichten der Wirtschaft zeigt genau das: Steve Jobs bei Apple, Marc Zuckerberg bei Facebook, Ingvar Kamprad bei Ikea.

Ein Gewinn für beide also. Nur, wer zahlt dann für d ie neue Marke Chef ? Die Manager selbst? "Dann bleibt der Markt sehr klein, weil es sich kaum jemand leisten kann", sagt Oliver Klein von der Agenturberatung Cherrypicker aus Hamburg. Die Unternehmen? "Warum sollten die in einen Manager investieren, der sich im Schnitt schon drei Jahre vor Ende seiner Vertragszeit für die nächste Stelle warmläuft, also die angedienten Markeneigenschaften gar nicht mehr für seine aktuelle Firma nutzen kann?", fragt Klein.

Zumal sich viele deutsche Konzerne ohnehin in eine missliche Lage manövriert haben: Über Jahre schliffen sie ihren Top-Leuten jegliche Ecken und Kanten ab. Das Ergebnis: Die Chefs sind so austauschbar wie nie. Nicht umsonst ist die Zeit, die sich ein Vorstand im Amt hält, unter den Top-100-Konzernen in den vergangenen fünf Jahren um 30 Prozent gesunken. Diese Beliebigkeit aber bekommen Unternehmen zu spüren. "Der Mensch sucht Orientierung in Marken. Das macht heute den Unterschied zwischen zwei Anbietern aus – und das fängt beim Chef an", sagt Dopheide.

Vielleicht sind die deutschen Firmen aber auch zurückhaltend, weil sie mit Schrecken erlebt haben, was schief gehen kann, wenn der eigene Chef zur Marke wird . Sie haben ihn noch vor Augen, den Abstieg Richard Fulds und seiner Bank Lehman Brothers. Fuld, in der Branche bekannt als "Gorilla" verstrickte sich über Monate in ein Geflecht aus Halbwahrheiten und undurchsichtigen Tricks, als er dann Hilfe brauchte, sprang ihm niemand an der Wall Street bei. Fuld, und damit auch Lehman Brothers, standen für unschöne Tugenden wie Misstrauen, Gier und Trickserei.

Wichtig ist, wer oben steht. "Letztlich ist der Markenkern ja immer nur Ausdruck der Fähigkeiten und des Potenzials, die in einem Unternehmen oder einem Menschen stecken", sagt Uli Mayer-Johanssen, Chefin der Agentur Meta Design, die Unternehmen Gesicht und Auftreten verpasst.

Das haben auch die Anleger erkannt, wenn auch nicht immer im Sinne des Unternehmens. Wenn ihre Superstars ausfallen, haben Firmen, die stark auf ihre Chefs setzen, viel zu verlieren.

Als Apple-Ikone Jobs vor eineinhalb Jahren verkündete, er falle wegen einer Krankheit fünf Monate aus, sackte die Aktie ab. Als fast zeitgleich Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann nach einer Portion Würstchen und Sauerkraut einen Schwächeanfall erlitt, fiel am nächsten Morgen die Aktie des Bankriesen. Da mag es nur bedingt trösten, dass Firmen letztlich nur das verlieren, was ihre Superstars aufgebaut haben. Jobs ist dafür das beste Beispiel. Apples Erfolg wäre undenkbar ohne sein Image, sein Gespür für Technik, Trends, Märkte und Design.

Allerdings: Ein Allheilmittel ist so ein CEO-Guru auch nicht. Denn ein mächtiger, durchsetzungsstarker Chef ist nur dann der Lieblingsangestellte der Aktionäre, wenn er seine Macht nutzt, um die Eigentümer des Unternehmens reicher zu machen. Im vergangenen Jahr erschien die Studie zweier kalifornischer Wirtschaftsprofessoren, die zu einem ernüchternden Ergebnis kam. Amerikanische Unternehmenschefs, die besondere Medienaufmerksamkeit bekommen, entwickeln sich zu schlechteren Firmenlenkern.

Warum? Die Forscher entdeckten, dass die neuen Medienstars zunehmend ihr Kerngeschäft vernachlässigten. Sie schrieben Bücher und nahmen häufiger Mandate in Beiräten und Aufsichtsräten an. Vermutlich wurden sie häufiger gefragt als unbekannte Konkurrenten.

Immerhin für sie selbst hatte es sich gelohnt. Diese Vorstände schafften es, höhere Gehälter durchzusetzen. Und ihre Fähigkeiten auf dem Golfplatz, das fanden die Forscher heraus, verbesserten sie auch.

(Zuerst erschienen im Handelsblatt )