Den Termin hatte sie sich dick im Kalender angestrichen: Donnerstag, den 9. Dezember 2010, Jahresgespräch mit dem Chef. Für Petra Krahne (Name geändert) war es eine Premiere – für ihren Vorgesetzten auch. Der hatte das Instrument gerade erst im Unternehmen eingeführt und Petra Krahne wenige Tage zuvor einen dicken Fragebogen überreicht, darin: 80 Fragen zu ihrer Arbeit im vergangenen Jahr und ihren Vorstellungen für das kommende.

Die Kauffrau füllte den Fragebogen gewissenhaft aus. Sie war fest davon überzeugt, gute Arbeit geleistet zu haben. Und wollte das Gespräch mit ihrem Chef auch nutzen, um über einen Serviceleiter zu sprechen, der ihr ständig unvollständige Daten ablieferte. Doch es kam anders.

Zwischen "abwartend", "unentschlossen" und "resigniert" sortierte der Chef Krahnes Leistung ein. Und forderte sie auf, die Probleme mit dem Serviceleiter selbst zu lösen, diese belasteten ja schon das Betriebsklima. Schließlich sollte sie noch schriftlich auf die Hälfte ihrer kürzlich genehmigten Gehaltserhöhung verzichten, andernfalls würden Weihnachts- und Urlaubsgeld gestrichen.

Mit Problemen allein gelassen, die Leistung abgewertet, das Gehalt gekürzt – das Gespräch entwickelte sich zum Fiasko. Selten habe sie sich "so hilflos gefühlt", sagt Petra Krahne. Enttäuscht sei sie und "maßlos frustriert".

Zugegeben: Dass Jahresgesprächen so extrem aus dem Ruder laufen wie in diesem Fall, ist nicht die Regel. Doch klar ist auch: Mitarbeiter, die sich auf das Jahresgespräch mit ihrem Chef freuen, sind die Ausnahme. Die meisten gehen mit einem flauen Gefühl in den turnusmäßigen Termin, der dieser Tage in vielen Unternehmen ansteht, weil sie entweder mit einer verbalen Abreibung rechnen oder mit einem Alibigespräch, durch das sich doch nichts ändert.

Aber auch viele Chefs begegnen den meist zwischen Dezember und März anberaumten Vier-Augen-Unterredungen mit Skepsis. Für sie ist der Termin so beliebt wie der Gang zum Zahnarzt und nichts als pure Zeitverschwendung.

97 Prozent der Personalverantwortlichen halten Mitarbeitergespräche zwar generell für sinnvoll, fanden die Wirtschafts- und Personalpsychologen Rüdiger Hossiep und Jennifer Bittner in einer Umfrage heraus. Zugleich aber kritisierten die Manager den "hohen Zeitbedarf" und "mögliche Autoritätsverluste". Aufseiten der Mitarbeiter wiederum fehle der "Glaube, dass sich aus dem Gespräch tatsächlich Konsequenzen ergeben".

Das Jahresgespräch werde oft von beiden Seiten "als lästige und sinnlose Pflichtübung abgetan", bestätigt Heike Cohausz, geschäftsführende Gesellschafterin der Personalberatung von Rundstedt & Partner. Sie sagt aber auch: "Richtig durchgeführt, ist es ein zentrales Element der Führung."

Mehr noch: Der regelmäßige Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hat enormen Einfluss aufs Betriebsklima. Als etwa Klaus Moser, Professor für Wirtschafts- und Sozialpsychologie an der Universität Erlangen-Nürnberg, die Mitarbeiter einer Stadtverwaltung zu den Effekten solcher Gespräche befragte, stellte er fest: Wurden diese lustlos geführt, erhöhten sie bei den Betroffenen weder die Zufriedenheit im Job noch verbesserte sich die Kommunikation mit dem Vorgesetzten noch stärkten sie das Vertrauen in den Chef. Wurden die Gespräche aber professionell vorbereitet und mit ernsthaftem Engagement angegangen, änderten sich Kommunikation und Zufriedenheit zum Positiven.

Die WirtschaftsWoche wollte es jetzt noch genauer wissen und befragte dazu alle im Dax, MDax, TecDax und SDax gelisteten Aktiengesellschaften. Ergebnis: In mehr als 90 Prozent der befragten Unternehmen sind Jahresgespräche seit vielen Jahren üblich, die Prozesse werden regelmäßig weiterentwickelt. Dass sie, wie beim Hamburger Waggon-Vermieter VTG, gerade erst eingeführt werden, ist die große Ausnahme.

Allerdings sorgen die Jahresgespräche in vielen Unternehmen auch für allerlei rhetorisches Geklingel – "Jahresgespräch" oder "Feedback-Gespräch" klingt den meisten Personalern offenbar zu profan. Bei Adidas heißen die Unterredungen PEPs (Performance Evaluation and Planning), beim Chemiekonzern Bayer gelten sie als "zentraler Bestandteil des Performance-Management-Prozesses" und damit als "wichtiger Aspekt des Development Cycles". Automatisch besser werden sie davon nicht.

So unterschiedlich die Bezeichnungen sind, so variabel ist auch die Zeit, die sich Vorgesetzte für den jährlichen Austausch mit ihren Mitarbeitern nehmen: Üblich sind eine bis zweieinhalb Stunden. Mal werden sie aber, wie bei der Beteiligungsgesellschaft TAG Immobilien, im 30-Minuten-Stakkato durchgezogen. Mal, wie bei Infineon, kommt ein einstündiges Vorgespräch dazu, bevor man eine weitere Stunde lang in die Vollen geht. Oder die Kollegen tagen, wie beim Bergbau-Unternehmen K+S, "so lange wie notwendig".

Hinzu kommt: Immer öfter können sich Mitarbeiter wie Vorgesetzte mithilfe eines Leitfadens, der oft per Mausklick abrufbar ist, auf den Termin vorbereiten.