Chefsache: Topleute erkennen, fördern und halten

Gute Mitarbeiter muss man pflegen und aufbauen. Sie sichern den langfristigen Erfolg. Wie man Topleute halten kann, erklärt Sabine Hockling in den Tipps für Vorgesetzte.

Fast die Hälfte aller internen Beförderungen erweist sich als Fehlgriff. Die Beförderten bringen nicht die gewünschte Leistung, sind nicht auf ihre Aufgabe vorbereitet oder verfolgen ganz andere Ziele als das Unternehmen. Das stellt die Unternehmensberatung Corporate Executive Board in einer Untersuchung aus dem Jahr 2010 fest. Um das zu vermeiden gilt: Führungskräfte müssen Nachwuchs gezielt aufbauen , ihn frühzeitig fördern und im richtigen Moment befördern. Topleute zu halten ist Chefsache .

Als Führungskraft sollten Sie wissen, dass Ihre Toptalente anspruchsvoll sind. Sie arbeiten mehr und länger, härter und besser als der Rest Ihrer Mitarbeiter. Geben Sie Ihrem fähigen Nachwuchs darum interessante Aufgaben, zollen Sie ihm Anerkennung, stellen Sie frühzeitig attraktive Karrieremöglichkeiten und eine Beteiligung am Unternehmenserfolg in Aussicht. Bedenken Sie, dass echte Talente auch selbstbewusst sind. Sie sind nicht nur optimistischer als die Kollegen, eine andere Stelle zu finden, sie suchen auch wesentlich engagierter danach. Und sie werden gesucht.

Sabine Hockling

© Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Gemeinsam mit Ulf Weigelt schrieb sie das Buch Ratgeber Arbeitsrecht. Auf ZEIT ONLINE gibt sie Führungskräften in der Serie Chefsache Tipps zur Mitarbeiterführung.

Darum sollten Sie Ihre Topmitarbeiter effektiv fördern. Damit binden Sie sie auch langfristig an das Unternehmen. Seien Sie aber nicht naiv. Das Engagement guter Mitarbeiter ist keine gegebene Größe. Ganz im Gegenteil: Sie sollten immer wieder überprüfen, ob die Ziele des Unternehmens mit denen des Nachwuchses übereinstimmen. Leider sieht die Realität oft anders aus: Werden die angepeilten Stellen nicht so schnell frei, wie vom Nachwuchs erhofft , schaut er sich anderweitig um. Stellen Sie deshalb keine Karriereschritte in Aussicht, die nicht erreichbar sind oder auf die Sie selbst nur wenig Einfluss haben. Ein Coach, der in regelmäßigen Treffen prüft, wie die Haltung zum Unternehmen ist und gemeinsam mit den Talenten ihre Erwartungen realistisch bewertet sowie gegebenenfalls Fördermöglichkeiten initiiert, kann dabei eine essenzielle Unterstützung sein.

Binden Sie High Potentials auch schon frühzeitig in wichtige Entscheidungen mit ein. Übertragen Sie ihnen Aufgaben, überlassen Sie ihnen die Lösung von Problemen. Verantwortung ist reizvoll. Zugleich entlasten Sie sich selbst und bringen die High Potentials in Stellung. Schaffen Sie dabei eine Atmosphäre, in der die Talente sich wohl fühlen und zufrieden sind. Aber verwöhnen Sie ihre guten Leute auch nicht zu sehr.

Viele Führungskräfte neigen dazu, die heutige Spitzenleistung von High Potentials mit der zukünftigen Leistung gleichzusetzen. Doch wer heute viel leistet, kann morgen ein Low Performer sein.

Die Kernfrage für Sie lautet daher: Wer bringt auch künftig das nötige Potenzial mit? Die Unternehmensberater Jean Martin und Conrad Schmidt haben in einer Studie drei entscheidende Merkmale identifiziert: Fähigkeit, Einsatz und Ambition.

1. High Potentials müssen fähig sein, immer komplexer werdende Herausforderungen bewältigen zu können.

2. Sie müssen Einsatz zeigen: Wie verbunden fühlt sich der Nachwuchs tatsächlich sich mit dem Unternehmen und dessen Zielen? Wie stark identifiziert er sich? Welche Kriterien hat eine zufriedenstellende Position für ihn? Was würde ihn konkret zu einem Unternehmenswechsel veranlassen?

3. Und schließlich muss der Nachwuchs ambitioniert sein. Unter Ambitionen verstehen Martin und Schmidt den Anspruch auf Wertschätzung, Weiterentwicklung und zukünftiger Anerkennung sowie das Maß der Übereinstimmung zwischen persönlichen und unternehmerischen Zielen.