ZEIT ONLINE: Herr Sauer, Sie sind Geschäftsführer bei Airbus Deutschland und für den Personalbereich zuständig. Ist man in so einem Job nicht per se unbeliebt?

Joachim Sauer: Die Anforderungen an Personalmanager haben sich grundlegend verändert. Sie müssen Personal gestalten und nicht mehr nur verwalten. Nicht hire and fire bestimmt meine Arbeit, sondern die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen. Aus- und Weiterbildung müssen so gestaltet werden, dass die künftigen Fachkräfte nicht mehr von außen gesucht werden, sondern aus der eigenen Belegschaft kommen. Gute Fachkräfte werden in Zukunft immer wertvoller.

ZEIT ONLINE: Ist diese Stellenbeschreibung nicht viel zu einseitig?

Sauer: Nein. Es stimmt, dass Personaler ihr Image verbessern können. Das wollen wir mit dem Bundesverband der Personalmanager, den ich mitgegründet habe, ändern. Viele glauben, Personalmanager seien nur mit Lohnabrechnung und Verwaltung beschäftigt. Tatsächlich ist es aber viel mehr und Teil des Managements eines Unternehmens. Wir betreuen die wichtigste Ressource einer Firma: die Mitarbeiter. Nur mit einer guten Belegschaft können sie wettbewerbs- und marktfähig bleiben.

ZEIT ONLINE: Sie sind seit 2008 bei Airbus für das Personal zuständig. Von Hause aus sind Sie jedoch Ingenieur für Städtebau. Nicht gerade der typische Werdegang, oder?

Sauer:  Nein, eher nicht. Die meisten Personaler haben Betriebswirtschaft studiert. Ich bin über Umwege zu meinem Job gekommen. Ich habe für die Treuhand gearbeitet und musste dort einen Personalumbau organisieren, später hat mich die Deutsche Bahn abgeworben. Damals mussten 18.000 Mitarbeiter auf neue Jobs im Konzern vermittelt werden. Ich glaube, mir hilft mein erster Beruf als Ingenieur, einen nüchternen Blick auf solche Großprojekte zu bewahren.

ZEIT ONLINE: Am Ende muss ein Personalmanager auch mal eiskalt sein?

Sauer:  Nein, als Personalverantwortlicher für ein großes Unternehmen müssen die Mitarbeiter immer im Mittelpunkt stehen, selbstverständlich wird die Marschrichtung im Personalbereich durch die Unternehmensstrategie vorgegeben, Wellness ist dabei nie der Hauptzweck

ZEIT ONLINE: Wie hält man so einen Spagat aus?

Sauer: Das ist nicht immer einfach. Generell muss sich jeder Personalmanager fragen, wie konfliktfähig er ist. Denn Konflikte gehören leider zu diesem Beruf dazu. Derzeit arbeiten in den Personalabteilungen deutscher Unternehmen drei Generationen zusammen, die ein unterschiedliches Berufsverständnis haben.

Beispielsweise sind die Jüngeren Akademiker, die Betriebswirtschaft oder sogar Human-Ressource-Management studiert haben. Das heißt: Sie bringen das nötige Handwerkszeug mit. Und das ist wichtig, denn wenn ein Personalmanager die falschen Entscheidungen trifft, hat das Konsequenzen für die Wettbewerbsfähigkeit des ganzen Unternehmens. Die Personalstrategie muss an die Unternehmensstrategie gekoppelt sein – und umgekehrt.

ZEIT ONLINE: Die Auftragsbücher bei Airbus sind voll, für die kommenden acht Jahre ist genug Arbeit da. Trotzdem beschäftigt Airbus 20 Prozent Leiharbeiter . Ist das eine zukunftsträchtige Personalstrategie?

Sauer: In diesem Jahr haben wir 700 Zeitarbeitnehmer übernommen, weitere 300 werden noch in 2012 folgen. Bei Airbus gilt außerdem seit Jahren Equal Pay. Zeitarbeitnehmer werden bei uns nicht schlechter bezahlt als Stammarbeiter.

Aber ein Unternehmen wie Airbus braucht eine besondere Flexibilität. Die Luftfahrtindustrie ist zyklisch und die Auf-und Abschwünge kommen stärker und schneller als noch vor wenigen Jahren. Gerade angesichts der aktuellen Situation der Weltwirtschaft brauchen wir Flexibilität, um handlungsfähig zu bleiben.