ChefsacheSo gewinnen Führungskräfte das Vertrauen ihrer Mitarbeiter

Wer seine Mitarbeiter ständig kontrolliert, verspielt ihre Motivation. Vertrauen ist die Basis jeder Arbeitsbeziehung. Sabine Hockling erklärt, was Chefs beachten müssen. von 

Viele Führungskräfte haben den Eindruck, ihre Leute würden sich nicht genug anstrengen. Darum kontrollieren sie. Doch genau das hat Einfluss auf die Motivation und Arbeitsleistung. Wer kontrolliert wird, weiß, dass ihm oder ihr kein Vertrauen entgegengebracht wird. Echte Leidenschaft für eine Aufgabe kann so nicht entstehen, Angst ist der Antrieb. Aber Angst ist kein guter Antrieb.

Präsenzpflicht, Kontrollsysteme, Meetingrituale – in vielen Unternehmen herrscht eine Überwachungskultur . Das behauptet der Management-Berater und Führungskräfte-Coach Daniel F. Pinnow in seinem Buch Führen . Wenn Misstrauen aber die Norm ist, Bürokratie- und Kontrollwahn dominieren, ist es für Mitarbeiter schwer, sich mit dem Arbeitgeber und ihrer Arbeit zu identifizieren. Dürfen Mitarbeiter hingegen selbstverantwortlich handeln, haben sie einen gewissen Spielraum, bringen sie sich voll ein. Dann zeigen sie Initiative und leisten mehr als nur Dienst nach Vorschrift.

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Existiert eine vertrauensvolle Beziehung, sind Mitarbeiter in der Regel bereit, ihren Vorgesetzten zu folgen und sich ihnen anzuvertrauen – und das auch, wenn sie ihre Ansichten nicht immer teilen. Sie verzeihen Fehler und akzeptieren unbequeme Maßnahmen. Fehlt das Vertrauen, steht jede gut gemeinte Handlung und jede positive Absicht unter dem Verdacht, bloße Manipulation zu sein. Egal, welche Strategie Führungskräfte dann anwenden – wenn die Mitarbeiter ihrem Chef misstrauen, wird keine Maßnahme greifen.

Vertrauen ist die Basis von Erfolg

Allerdings ist nicht die Führungskraft automatisch der Vertrauensgeber und der Mitarbeiter nicht zwangsläufig der Vertrauensnehmer. Vielmehr handelt es sich um ein wechselseitiges Verhältnis. Trotzdem ist es am Vorgesetzten, den ersten Schritt zu machen und nicht darauf zu warten, dass andere es tun.

Sabine Hockling
Sabine Hockling

Sabine Hockling war lange selbst Führungskraft in verschiedenen Medienhäusern. Mit Ulf Weigelt schrieb sie den Ratgeber Arbeitsrecht. Seit 2011 ist sie Autorin der Serie Chefsache. Immer freitags spricht sie mit Managementexperten über Führungsfragen. Hockling bloggt mit Tina Groll unter diechefin.net, das Blog für Führungsfrauen, über Frauen und Karriere.

Das bedeutet allerdings, sich verwundbar zu machen. Und das fällt vielen Managern schwer. Der Schritt erfordert Mut, Selbstbewusstsein und ein Gefühl für Menschen. Lassen Führungskräfte sich darauf ein, ernten sie Vertrauen – und das zahlt sich nicht nur nach innen, sondern auch nach außen aus. Vertrauen hält Teams zusammen, beflügelt Arbeitsleistung und strahlt nach außen. Das kann Kunden binden. Und talentierte Mitarbeiter sowieso. Im Kampf um High-Potentials kann ein Arbeitsklima des Vertrauens ein echter Wettbewerbsvorteil sein.

Aber wie erreichen Entscheider, dass Mitarbeiter ihnen vertrauen? Pinnow nennt hier vier wesentliche Punkte.

Entscheider sollten:

  • ihren Mitarbeitern Aufgaben übertragen, ohne ihnen dabei ständig über die Schulter zu schauen,
  • auf keinen Fall in schwierigen Situationen Dinge an sich reißen und alles zur Chefsache erklären,
  • wichtige Markt- und Kundenkontakte nicht für sich selbst behalten, sondern sie mit ihren Mitarbeitern teilen,
  • auch Informationen weitergeben, deren Missbrauch ihnen schaden könnte.

Dies erfordert eine gehörige Portion Selbstvertrauen. Daher müssen Führungskräfte auch über eine gewisse innere Gelassenheit verfügen, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung und der Verratsmöglichkeit aushalten zu können. Denn sie müssen im Zweifel auch mit einem Vertrauensbruch umgehen können , ohne gleich das Vertrauen insgesamt infrage zu stellen. Vertrauen kommt schließlich auch von sich trauen.

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Leserkommentare
  1. Controlling ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig.
    Controlling bedeutet Unternehmnssteuerung in die jeder Mitarbeiter verantwortlich eingebunden werden kann oder sollte.Die Verantwortungsbereiche sind abhängig von der Stellung jedes Mitarbeiters.

    Der "Laissez-Faire-Führungsstil",Führung ohne Kontrolle endet letztendlich im Chaos.

    Ein kooperativer (demokratischer) Führungstil - der Vorgesetzte lässt seine Miterbeiter in bestimmten Grenzen frei entscheiden, die formale Letztentscheidung liegt beim Vorgesetzten - ist die erfolgreichste Form der Führung, aber ohne kontrolle funktioniert er auch nicht.

    Die Eigenkontrolle sollte jedem Mitarbeiter jeder Ebene (einschließlich des Chefs oder der Chefin)die wichtigste Kontrollfunktion sein.

    B.B.

    Reaktionen auf diesen Kommentar anzeigen

    Zitat: „Ein kooperativer Führungsstil … ist die erfolgreichste Form der Führung.“

    Kann man das in dieser Form pauschalieren? Dies setzt doch voraus, dass alle Beteiligten kooperieren, also aktiv gestalten und z. B. auch ein Votum mittragen, das sie nicht angestrebt haben. Ist das realistisch, speziell in Unternehmen mit einer ausgeprägten Karriere-Kultur?

    Meine Beobachtung ist, dass selbst Führungskräfte, die jahrelang eine vorbildliche – offene, kooperative – Arbeitsweise pflegen, unter Leistungsdruck zu Einpeitschern degenerieren. Unter dem ständigen (Termin-) druck werden sie ungeduldig, und als ungeduldige Führungskräfte schaffen sie sich ein kritikfreies Umfeld. Spätestens wenn sie nur noch von Ja-Sagern umringt sind, manifestiert sich dies in steigendem Misstrauen, einer ausgeprägten Wagenburg-Mentalität und dem Wunsch nach verstärkter Kontrolle.

    Hinzu kommt, dass die modernen Kommunikationstechnologien sich für eine umfassende Überwachung von Mitarbeitern geradezu anbieten.

    Nicht zuletzt ist Motivation schwer messbar. Selbst bei Mitarbeiter-Befragungen werden die Ergebnisse durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Wirtschaftliche Kennzahlen sind hingegen eine harte Währung, mit der man auch gegenüber Eigentümern und Aufsichtsräten punkten kann.

    • Infamia
    • 20. Januar 2012 11:47 Uhr

    "Controlling ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig."

    Na ja, Controlling führt auch oft dazu, sich darauf auszuruhen und nicht zu erkennen, dass das Unternehmen gerade dabei ist, in Schieflage zu geraten. Man kann sich ja so schön hinter all dem "Controllten" verschanzen, nach dem Motto, Zahlen lügen nicht.

    Die Gefahr beim Controlling ist eben, es muss jedes Jahr irgendwie optimiert werden. Wenn das Unternehmen 2011 Summe X für Büromaterial ausgegeben hat, ist natürlich 2012 Summe Y dafür auszugeben, sprich weniger. Ich erlebe das seit Jahren bei uns. Jedes Jahr wird die Stellschraube enger gedreht. Klar, geht irgendwie immer, aber gelegentlich habe ich das Gefühl, dass Kerngeschäft wird aus den Augen verloren, weil man ja gerade dabei ist, Abläufe, Prozesse, Kosten ect. noch mehr zu optimieren. Wenn der Chef zum Controllfreak mutiert, verliert er leicht den Blick fürs große Ganze.

    • garage
    • 20. Januar 2012 10:55 Uhr

    Kontrolle und Verantwortung gehören zusammen.
    Deshalb: Den Chef immer "festnageln" auf Ziele und Vorgehensweisen. Am besten schriftlich festhalten.

    Wenn die Dinge schief laufen, kann man dirigistische Chefs auf dieser Basis voll ins Messer laufen lassen mit dem Verweis: Das haben Sie so vorgegeben (und sich natürlich mit Verbesserungsvorschlägen geschickt zurückhalten).

  2. An sich ist dies ein alter Hut.
    Aber die werten Führungskräfte vergessen oft, dieses höchst Vernünftiges Prinzip.

    Also muß man sie immer mal wieder dran Erinnern.
    In Deutschland besser mehrmals.

  3. Zitat: „Ein kooperativer Führungsstil … ist die erfolgreichste Form der Führung.“

    Kann man das in dieser Form pauschalieren? Dies setzt doch voraus, dass alle Beteiligten kooperieren, also aktiv gestalten und z. B. auch ein Votum mittragen, das sie nicht angestrebt haben. Ist das realistisch, speziell in Unternehmen mit einer ausgeprägten Karriere-Kultur?

    Meine Beobachtung ist, dass selbst Führungskräfte, die jahrelang eine vorbildliche – offene, kooperative – Arbeitsweise pflegen, unter Leistungsdruck zu Einpeitschern degenerieren. Unter dem ständigen (Termin-) druck werden sie ungeduldig, und als ungeduldige Führungskräfte schaffen sie sich ein kritikfreies Umfeld. Spätestens wenn sie nur noch von Ja-Sagern umringt sind, manifestiert sich dies in steigendem Misstrauen, einer ausgeprägten Wagenburg-Mentalität und dem Wunsch nach verstärkter Kontrolle.

    Hinzu kommt, dass die modernen Kommunikationstechnologien sich für eine umfassende Überwachung von Mitarbeitern geradezu anbieten.

    Nicht zuletzt ist Motivation schwer messbar. Selbst bei Mitarbeiter-Befragungen werden die Ergebnisse durch eine Vielzahl von Faktoren beeinflusst. Wirtschaftliche Kennzahlen sind hingegen eine harte Währung, mit der man auch gegenüber Eigentümern und Aufsichtsräten punkten kann.

    • Infamia
    • 20. Januar 2012 11:47 Uhr

    "Controlling ist für jedes Unternehmen überlebenswichtig."

    Na ja, Controlling führt auch oft dazu, sich darauf auszuruhen und nicht zu erkennen, dass das Unternehmen gerade dabei ist, in Schieflage zu geraten. Man kann sich ja so schön hinter all dem "Controllten" verschanzen, nach dem Motto, Zahlen lügen nicht.

    Die Gefahr beim Controlling ist eben, es muss jedes Jahr irgendwie optimiert werden. Wenn das Unternehmen 2011 Summe X für Büromaterial ausgegeben hat, ist natürlich 2012 Summe Y dafür auszugeben, sprich weniger. Ich erlebe das seit Jahren bei uns. Jedes Jahr wird die Stellschraube enger gedreht. Klar, geht irgendwie immer, aber gelegentlich habe ich das Gefühl, dass Kerngeschäft wird aus den Augen verloren, weil man ja gerade dabei ist, Abläufe, Prozesse, Kosten ect. noch mehr zu optimieren. Wenn der Chef zum Controllfreak mutiert, verliert er leicht den Blick fürs große Ganze.

  4. Man sollte lieber die Produkte der Zulieferer kontrollieren.

    Jeder ordentlicher Personal Chef weiß, das sich das Personal mit der Firma Identifiziert.

    Er weiß auch, das - sein - Personal, sich selbst kontrolliert.

    Über Büro Artikel Diskutiere ich nicht.
    Das ist Frikadelle Niveau.

    Wer sich in so einem Betrieb befindet, sollte sich schleunigst eine souveräne Firma suchen.

    Die gibts ja wieder.

  5. stinkt immer am Kopf zuerst.
    Solange es noch Unternehmen gibt, in denen zwar Führungsleitsätze im Sinne des Beitrags formuliert sind, aber weder eingefordert noch vorgelebt werden, ist noch ein weiter Weg von Kontrolle zu vertrauen.
    Wer aber einmal erlebt hat, wie Mitarbeiter über sich hinauswachsen und mit unglaublicher Motivation eigen Ideen umsetzen, wird und bleibt begeistert. Klar gibt es auch Mitarbeiter, die lieber Dienst nach Vorschrift machen, aber auch die werden mitgerissen. So macht Führung Erfolg und Freude.

    Schade, wenn es nicht so geht. Aber hier muss dann die Führungskraft für ihre Mitarbeiter kämpfen (das gelingt nach eigener Erfahrung auch mit absolut dominanten Kontrollfreaks in Führungsebenen darüber. Hier muss ich als Führungskraft dann meine Mitarbeiter nach oben vertreten. Spätestens, wenn der Erfolg da ist, ist zumindest die erste Schlacht geschlagen.

  6. Letzlich istes doch so, dass man jede Konstellation, individuell zuschneiden muss. Ein Patentrezept gibt es nicht. Und das für eine gute Zusammenarbeit Vertrauen gehört, istselbstverständlich, wer da nicht selbstdrauf kommt wird es auch in keinem Seminar der Welt lernen. Leider ist es doch aber in der Realität oft so, dass die Charaktere sehr verschieden sind und je weniger die Wellenlänge passt, desto schwieriger wird es auch Vertrauen zu gewinnen, falls überhaupt möglich. Und trotzdem muss man sich irgendwie arrangieren. Motivationstrainer und Psychologen gehen immer von einem Zustand aus, der in der Realität nicht vorkommt. Auch der Mitarbeiter muss seinen Teil zu einem gut funktionierenden Team beitragen.

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  • Serie Chefsache
  • Quelle ZEIT ONLINE
  • Schlagworte Arbeitgeber | Arbeitsklima | Beziehung | Norm | Selbstbewusstsein
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