Psychologie: Warum Macht Führungskräfte verblendet
Nicht zuletzt die Affäre um den Bundespräsidenten zeigt: Umgeben von Ja-Sagern und getäuscht vom Selbstbild eigener Wichtigkeit, verlieren Entscheider den Realitätsblick.
Seit 1971 kürt die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort des Jahres, der letzte Sieger hieß "Stresstest". 2012 ist noch jung, doch ein Wort könnte bei der diesjährigen Wahl gute Chancen haben: Salamitaktik. Mit eben dieser Strategie verärgert Bundespräsident Christian Wulff seit Beginn seiner Kredit- und Medienaffäre viele Bürger. Statt Fehler zuzugeben und alle Fakten offenzulegen, informiert er die Öffentlichkeit nur scheibchenweise. Was hat den höchsten Mann im Staat dazu getrieben?
An mangelnder Erfahrung kann es nicht liegen, der 52-Jährige ist seit mehr als 30 Jahren in der Politik. Trotzdem geriet er ins Zentrum einer Affäre, die bislang kein Bundespräsident durchleben musste. Trotzdem? Oder gerade deswegen? Die Causa Wulff hat nicht nur eine Diskussion entfacht über die Zukunft des höchsten politischen Amtes. Deutlich wurde vor allem: Wer die Möglichkeit hat, weitreichende Entscheidungen zu treffen, Einfluss zu nehmen auf die Geschicke eines Landes oder eines Unternehmens, sprich: Macht auszuüben über andere, gerät nicht nur immer wieder in Affären und Skandale. Umgeben von Ja-Sagern und duckmäuserischen Einflüsterern, geblendet von den eigenen Einflussmöglichkeiten, läuft er Gefahr, den Blick für die Wirklichkeit zu verlieren. Kurz: Er wird blind vor Macht.
Immer wieder erliegen Personen in herausragenden Positionen dem süßen Gift der Macht. Sie verlieren das Gespür für die Realität, stolpern über ihre Gier, Dummheit oder Hybris. Sie verkennen, was juristisch vielleicht noch legal, aber moralisch schon längst nicht mehr legitim ist. Manchen passiert es früher, manchen später. "Gib einem Menschen Macht", sagte der frühere US-Präsident Abraham Lincoln, "und du erkennst seinen wahren Charakter." Zum Vorschein kommen, vereinfacht gesagt, zwei Charaktertypen: Die einen können sich nicht mehr selbst hinterfragen, ignorieren im Glauben an die eigene Unverwundbarkeit und Unfehlbarkeit jeden guten Ratschlag. Von ihren Mitarbeitern fordern sie Engagement, bügeln aber jeglichen Widerspruch ab. Jede Konferenz wird zur Audienz.
Süßes Gift der Macht
Die anderen schaffen es nicht mehr, gesunde Distanz zu wahren gegenüber dem üblichen Apparat an Assistenten, Beratern und Fachleuten. Natürlich können Vorstandsvorsitzende oder Ministerpräsidenten weder ihre Termine selbst koordinieren noch jeden Vorgang im Detail kennen. Sie brauchen Leibwächter für ihre Sicherheit, Referenten für Fraktionssitzungen, Sekretärinnen für die Termine. Sie werden im Dienstwagen zu Terminen chauffiert, Assistenten bereiten Reden vor. Doch wer sich völlig nach außen abschirmen lässt, der verliert schnell den Blick für die Realität. Er wird unfähig, sich gegen einen Apparat durchzusetzen, der eigene Vorhaben so lange durchkaut, bis auch die kühnsten Ideen zu kleingeistigen Reförmchen geschrumpft sind.
Die Geschichte ist reich an Personen, die Opfer ihrer Machtfülle wurden – egal, ob Manager, die in die eigene Tasche wirtschafteten, oder Politiker, die sich in privaten Affären verstrickten. "Macht korrumpiert, und absolute Macht korrumpiert absolut", sagte einst der Historiker Lord Acton. Anders gesagt: Macht macht mies. Sie schüchtert Mitmenschen ein, verändert die Selbstwahrnehmung, verleitet zum Lügen und Betrügen.
Aber warum passiert es selbst denen, die es besser wissen sollten? Warum fälschte der damalige Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd ein Dutzend Spesenquittungen im Wert von knapp 20.000 US-Dollar, bei einem Gehalt von 82.000 Dollar – pro Tag? Warum glaubte der frühere Deutsche-Post-Chef Klaus Zumwinkel, ungestraft Steuern hinterziehen zu können? Warum rechnete Eliot Spitzer, einstiger Generalstaatsanwalt von New York, damit, dass sein Kontakt mit Prostituierten – in vielen US-Bundesstaaten illegal – unentdeckt bleiben würde?
Eine Antwortet lautet: Weil die Veranlagung dazu, Grenzen zu ignorieren, bereits in der Persönlichkeit vieler Führungskräfte angelegt ist. Wer es an die Spitze eines Konzerns, einer Partei oder eines Landes schaffen will, ist tendenziell extrovertiert – graue Mäuse fallen zu wenig auf, um sich in Gremien, bei Vorgesetzten, Headhuntern oder Aufsichtsräten für Spitzenjobs zu empfehlen. Wer sich zutraut, Dutzenden, Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern vorzustehen und über millionen- oder gar milliardenschwere Etats zu verfügen, ist in der Regel optimistisch und selbstbewusst.
"Power tends to corrupt, and absolute power corrupts absolutely." - John Emerich Edward Dalberg Acton
das findet sich ja auch schon im Artikel ;)
...haben Sie das vielleicht aus dem Artikel? ;)
das findet sich ja auch schon im Artikel ;)
...haben Sie das vielleicht aus dem Artikel? ;)
das findet sich ja auch schon im Artikel ;)
man den Artikel ;)
man den Artikel ;)
auf viele schmale, kompetente Schultern. Die Aussage "blind vor Macht(Dummheit oder Gier)", ist eine sehr zutreffende Aussage dieses hervorragend geschriebenen Artikels. Vielen Dank an Herrn Rettig dafür!
Wie ich mal schrieb ist der autokratische Führungsstil nicht mehr Zeit gemäß. Viele komplexe Prozesse in Wirtschaft, Industrie, Wissenschaft usw. erfordern rationale, vernünftige Entscheidungen, die nur in Rücksprache mit Untergebenen erfolgen können. Entscheidungsträger von heute sollten gerade im Umgang mit ihren Mitarbeitern geschult werden, um die wichtigsten Informationen für die vernünftiste und richtigste Entscheidung zu bekommen. Zudem sollten auch die Konsequenzen, die diese Entscheidungen für ALLE Mitarbeiter eines Unternehmens haben, berücksichtigt werden.
Zudem kommt, das gerade die Entscheidungsträger ihren Zustand als statos quo ansehen, und in ihrem Denken und Handeln konservativ bleiben, da sie ja die besten Position im Unternehmen erreicht haben. Deswegen beschäftigen sie sich mehr mit ihrem Machterhalt, und die daraus entstehenden Konsequenzen für andere, als mit aktuellen Problemstellungen bzw. mit der Verbesserung ihrer Fähigkeiten. Sie "verdummen" sozusagen. Und das macht sie unsicher und inkompetent für rationale Entscheidungen. Deswegen ist der demokratische Führungsstil, bei dem Entscheidungen und Macht verteilt wird für moderne Unternehmen und auch Regierungen, welche ja auch in gewisserweise einem Unternehmen ähnelt, unumgänglich.
...gebe ich ihnen Recht.
Gerade die Einbindung von Mitarbeitern (ich hasse das Wort "Untergebene") ist im Prozess der Entscheidungsfindung wichtig. Das war schon immer wichtig und wurde und wird auch von den Meisten so umgesetzt. Aber stellen sie sich mal vor, es geht in einer Führungsetage so zu wie im Bundestag. Dann würde es endlose Debatten geben, die in einem faulen Kompromiss enden, während eine andere Firma längst an einem vorbei gezogen ist.
...gebe ich ihnen Recht.
Gerade die Einbindung von Mitarbeitern (ich hasse das Wort "Untergebene") ist im Prozess der Entscheidungsfindung wichtig. Das war schon immer wichtig und wurde und wird auch von den Meisten so umgesetzt. Aber stellen sie sich mal vor, es geht in einer Führungsetage so zu wie im Bundestag. Dann würde es endlose Debatten geben, die in einem faulen Kompromiss enden, während eine andere Firma längst an einem vorbei gezogen ist.
von Robert D. Hare (s. Wikipedia).
Wie es dazu kommt, erklärt m.E. am besten der Psychoanalytiker Arno Gruen, z.B. das Phänomen, dass auch in Freiheitsbewegungen letztlich der Psychopath die Führung übernimmt.
>> Wer sich zutraut, Dutzenden, Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern vorzustehen und über millionen- oder gar milliardenschwere Etats zu verfügen, ... <<
... der kann es in der Regel nicht.
So müsste der Satz eigentlich weiter gehen, und daraus sollte die Lehre gezogen werden: Holt die "grauen Mäuse" in Chefetagen und Führungspositionen. Wer sich ab und zu selbst hinterfragt, ist viel weniger anfällig für "die dunkle Seite der Macht".
Oftmals hinterfragen sich die "grauen Mäuse" ein wenig zu sehr und verlieren sich in der Suche nach einer Antwort. So etwas würde nicht jeder Firma in jeder Branche gut tun.
Die Unterstellung, wer sich zutraut, Mitarbeiter zu führen, über Etats zu verfügen, kann es nicht, ist ganz schön mutig. Ich kenne zwar auch Beispiele, die ihre These belegen, aber genauso Menschen, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind und damit sorgsam und zum Wohle der Firma und der Mitarbeiter umgehen.
Es mag sein, dass nach den 80ern eine Generation von Managern herangezogen wurde, die glaubt, immer das ganz große Spiel mitspielen zu müssen, aber erstens, gibt es auch in der Generation nicht nur schwarze Schafe und zweitens, das, was jetzt nachwächst, ist wesentlich weniger Ich-bezogen.
Auch der / dem normalen, bodenständigen Büroangestellten kann man mit regelmäßigen Gehaltserhöhungen, Sonderzahlungen, Privilegien und der Übertragung von Entscheidungsbefugnis oft nur den Charakter versauen.
...schließen sich meiner Meinung nach aus. Wer gibt der Firma Persönlichkeit? Wer ist das Gravitationszentrum der Firma? Wer repräsentiert sie glaubwürdig nach außen? Wer greift unter Umständen auch einfach mal durch? Die profillose graue Maus ja wohl eher nicht, weil sie viel zu beschäftigt damit ist, allen zu gefallen und sich nicht traut, sich ggf. auch mal Feinde zu machen. Fachwissen allein (was der grauen Maus sicher keiner abspricht) reicht nicht, um ein erfolgreicher (!) Manager zu sein.
und möchte folgendes ergänzen:
Politiker hinterfragen sich in der Regel nicht selbst, sonst wären sie nicht da wo sie hingekommen sind.
In der Spracherwerbstheorie heisst das "Selbsthinterfragen" Monitoring. Das heisst ich achte nicht nur auf den Inhalt sondern auch auf meine Fehler und "schäme" mich wenn ich solche begehe.
Schaut man sich an was unsere Spitzenpolitiker für ein Quatsch-Englisch daherreden - nicht alle, aber einige - deutet das auf "Monitor-under-use" hin also zuwenig selbstüberprüfung, generell Selbstreflexion, -hinterfragung.
Dass ein Politiker diese feste Überzeugung von sich braucht ist klar, sonst würde er von eben dem der noch "selbstbewussterer" ist überholt. Dass Fehler gemacht und nicht eingestanden werden ist oft eine Folge genau davon. Deswegen finde ich die Idee mit den grauen Mäusen, also Menschen die ein hohes Maß an Selbstreflexion aufweisen nach Vorne zu holen, richtig gut!
Oftmals hinterfragen sich die "grauen Mäuse" ein wenig zu sehr und verlieren sich in der Suche nach einer Antwort. So etwas würde nicht jeder Firma in jeder Branche gut tun.
Die Unterstellung, wer sich zutraut, Mitarbeiter zu führen, über Etats zu verfügen, kann es nicht, ist ganz schön mutig. Ich kenne zwar auch Beispiele, die ihre These belegen, aber genauso Menschen, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind und damit sorgsam und zum Wohle der Firma und der Mitarbeiter umgehen.
Es mag sein, dass nach den 80ern eine Generation von Managern herangezogen wurde, die glaubt, immer das ganz große Spiel mitspielen zu müssen, aber erstens, gibt es auch in der Generation nicht nur schwarze Schafe und zweitens, das, was jetzt nachwächst, ist wesentlich weniger Ich-bezogen.
Auch der / dem normalen, bodenständigen Büroangestellten kann man mit regelmäßigen Gehaltserhöhungen, Sonderzahlungen, Privilegien und der Übertragung von Entscheidungsbefugnis oft nur den Charakter versauen.
...schließen sich meiner Meinung nach aus. Wer gibt der Firma Persönlichkeit? Wer ist das Gravitationszentrum der Firma? Wer repräsentiert sie glaubwürdig nach außen? Wer greift unter Umständen auch einfach mal durch? Die profillose graue Maus ja wohl eher nicht, weil sie viel zu beschäftigt damit ist, allen zu gefallen und sich nicht traut, sich ggf. auch mal Feinde zu machen. Fachwissen allein (was der grauen Maus sicher keiner abspricht) reicht nicht, um ein erfolgreicher (!) Manager zu sein.
und möchte folgendes ergänzen:
Politiker hinterfragen sich in der Regel nicht selbst, sonst wären sie nicht da wo sie hingekommen sind.
In der Spracherwerbstheorie heisst das "Selbsthinterfragen" Monitoring. Das heisst ich achte nicht nur auf den Inhalt sondern auch auf meine Fehler und "schäme" mich wenn ich solche begehe.
Schaut man sich an was unsere Spitzenpolitiker für ein Quatsch-Englisch daherreden - nicht alle, aber einige - deutet das auf "Monitor-under-use" hin also zuwenig selbstüberprüfung, generell Selbstreflexion, -hinterfragung.
Dass ein Politiker diese feste Überzeugung von sich braucht ist klar, sonst würde er von eben dem der noch "selbstbewussterer" ist überholt. Dass Fehler gemacht und nicht eingestanden werden ist oft eine Folge genau davon. Deswegen finde ich die Idee mit den grauen Mäusen, also Menschen die ein hohes Maß an Selbstreflexion aufweisen nach Vorne zu holen, richtig gut!
Oftmals hinterfragen sich die "grauen Mäuse" ein wenig zu sehr und verlieren sich in der Suche nach einer Antwort. So etwas würde nicht jeder Firma in jeder Branche gut tun.
Die Unterstellung, wer sich zutraut, Mitarbeiter zu führen, über Etats zu verfügen, kann es nicht, ist ganz schön mutig. Ich kenne zwar auch Beispiele, die ihre These belegen, aber genauso Menschen, die sich ihrer Verantwortung bewusst sind und damit sorgsam und zum Wohle der Firma und der Mitarbeiter umgehen.
Es mag sein, dass nach den 80ern eine Generation von Managern herangezogen wurde, die glaubt, immer das ganz große Spiel mitspielen zu müssen, aber erstens, gibt es auch in der Generation nicht nur schwarze Schafe und zweitens, das, was jetzt nachwächst, ist wesentlich weniger Ich-bezogen.
>> Die Unterstellung, wer sich zutraut, Mitarbeiter zu führen, über Etats zu verfügen, kann es nicht, ist ganz schön mutig. <<
... das war etwas provokant, aber nach meiner Erfahrung in der Tendenz richtig. Aus meiner Sicht ist das auch kein spezielles Problem einer bestimmten Generation.
Es gibt den schönen Spruch "A-Leute holen A-Leute, B-Leute holen C-Leute", und der beschreibt das Problem auch in dieser Beziehung ganz gut: wo ganz oben der Falsche sitzt, rücken weiter unten auch die Falschen nach. So umfasst die Problematik eher ganze Unternehmen, als eine bestimmte Generation.
Aber grundsätzlich haben Sie natürlich recht: zu viel Hinterfragen und Ausdiskutieren funktioniert auch nicht, die Mischung muss stimmen.
Ich weiß nicht, ob das was jetzt nachwächst wirklich weniger Ich-bezogen ist. Wenn man sich ansieht, WAS da so alles an Nachwuchs kreucht und fleucht, dann wird mir ganz anders!
>> Die Unterstellung, wer sich zutraut, Mitarbeiter zu führen, über Etats zu verfügen, kann es nicht, ist ganz schön mutig. <<
... das war etwas provokant, aber nach meiner Erfahrung in der Tendenz richtig. Aus meiner Sicht ist das auch kein spezielles Problem einer bestimmten Generation.
Es gibt den schönen Spruch "A-Leute holen A-Leute, B-Leute holen C-Leute", und der beschreibt das Problem auch in dieser Beziehung ganz gut: wo ganz oben der Falsche sitzt, rücken weiter unten auch die Falschen nach. So umfasst die Problematik eher ganze Unternehmen, als eine bestimmte Generation.
Aber grundsätzlich haben Sie natürlich recht: zu viel Hinterfragen und Ausdiskutieren funktioniert auch nicht, die Mischung muss stimmen.
Ich weiß nicht, ob das was jetzt nachwächst wirklich weniger Ich-bezogen ist. Wenn man sich ansieht, WAS da so alles an Nachwuchs kreucht und fleucht, dann wird mir ganz anders!
Auch der / dem normalen, bodenständigen Büroangestellten kann man mit regelmäßigen Gehaltserhöhungen, Sonderzahlungen, Privilegien und der Übertragung von Entscheidungsbefugnis oft nur den Charakter versauen.
...gebe ich ihnen Recht.
Gerade die Einbindung von Mitarbeitern (ich hasse das Wort "Untergebene") ist im Prozess der Entscheidungsfindung wichtig. Das war schon immer wichtig und wurde und wird auch von den Meisten so umgesetzt. Aber stellen sie sich mal vor, es geht in einer Führungsetage so zu wie im Bundestag. Dann würde es endlose Debatten geben, die in einem faulen Kompromiss enden, während eine andere Firma längst an einem vorbei gezogen ist.
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