Psychologie: Warum Macht Führungskräfte verblendet

Nicht zuletzt die Affäre um den Bundespräsidenten zeigt: Umgeben von Ja-Sagern und getäuscht vom Selbstbild eigener Wichtigkeit, verlieren Entscheider den Realitätsblick.

Seit 1971 kürt die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort des Jahres, der letzte Sieger hieß "Stresstest". 2012 ist noch jung, doch ein Wort könnte bei der diesjährigen Wahl gute Chancen haben: Salamitaktik. Mit eben dieser Strategie verärgert Bundespräsident Christian Wulff seit Beginn seiner Kredit- und Medienaffäre viele Bürger. Statt Fehler zuzugeben und alle Fakten offenzulegen, informiert er die Öffentlichkeit nur scheibchenweise. Was hat den höchsten Mann im Staat dazu getrieben?

An mangelnder Erfahrung kann es nicht liegen, der 52-Jährige ist seit mehr als 30 Jahren in der Politik. Trotzdem geriet er ins Zentrum einer Affäre, die bislang kein Bundespräsident durchleben musste. Trotzdem? Oder gerade deswegen? Die Causa Wulff hat nicht nur eine Diskussion entfacht über die Zukunft des höchsten politischen Amtes. Deutlich wurde vor allem: Wer die Möglichkeit hat, weitreichende Entscheidungen zu treffen, Einfluss zu nehmen auf die Geschicke eines Landes oder eines Unternehmens, sprich: Macht auszuüben über andere, gerät nicht nur immer wieder in Affären und Skandale. Umgeben von Ja-Sagern und duckmäuserischen Einflüsterern, geblendet von den eigenen Einflussmöglichkeiten, läuft er Gefahr, den Blick für die Wirklichkeit zu verlieren. Kurz: Er wird blind vor Macht.

Immer wieder erliegen Personen in herausragenden Positionen dem süßen Gift der Macht. Sie verlieren das Gespür für die Realität, stolpern über ihre Gier, Dummheit oder Hybris. Sie verkennen, was juristisch vielleicht noch legal, aber moralisch schon längst nicht mehr legitim ist. Manchen passiert es früher, manchen später. "Gib einem Menschen Macht", sagte der frühere US-Präsident Abraham Lincoln, "und du erkennst seinen wahren Charakter." Zum Vorschein kommen, vereinfacht gesagt, zwei Charaktertypen: Die einen können sich nicht mehr selbst hinterfragen, ignorieren im Glauben an die eigene Unverwundbarkeit und Unfehlbarkeit jeden guten Ratschlag. Von ihren Mitarbeitern fordern sie Engagement, bügeln aber jeglichen Widerspruch ab. Jede Konferenz wird zur Audienz.

Süßes Gift der Macht

Die anderen schaffen es nicht mehr, gesunde Distanz zu wahren gegenüber dem üblichen Apparat an Assistenten, Beratern und Fachleuten. Natürlich können Vorstandsvorsitzende oder Ministerpräsidenten weder ihre Termine selbst koordinieren noch jeden Vorgang im Detail kennen. Sie brauchen Leibwächter für ihre Sicherheit, Referenten für Fraktionssitzungen, Sekretärinnen für die Termine. Sie werden im Dienstwagen zu Terminen chauffiert, Assistenten bereiten Reden vor. Doch wer sich völlig nach außen abschirmen lässt, der verliert schnell den Blick für die Realität. Er wird unfähig, sich gegen einen Apparat durchzusetzen, der eigene Vorhaben so lange durchkaut, bis auch die kühnsten Ideen zu kleingeistigen Reförmchen geschrumpft sind.

Die Geschichte ist reich an Personen, die Opfer ihrer Machtfülle wurden – egal, ob Manager, die in die eigene Tasche wirtschafteten, oder Politiker, die sich in privaten Affären verstrickten. "Macht korrumpiert, und absolute Macht korrumpiert absolut", sagte einst der Historiker Lord Acton. Anders gesagt: Macht macht mies. Sie schüchtert Mitmenschen ein, verändert die Selbstwahrnehmung, verleitet zum Lügen und Betrügen.

Aber warum passiert es selbst denen, die es besser wissen sollten? Warum fälschte der damalige Hewlett-Packard-Chef Mark Hurd ein Dutzend Spesenquittungen im Wert von knapp 20.000 US-Dollar, bei einem Gehalt von 82.000 Dollar – pro Tag? Warum glaubte der frühere Deutsche-Post-Chef Klaus Zumwinkel, ungestraft Steuern hinterziehen zu können? Warum rechnete Eliot Spitzer, einstiger Generalstaatsanwalt von New York, damit, dass sein Kontakt mit Prostituierten – in vielen US-Bundesstaaten illegal – unentdeckt bleiben würde?

Eine Antwortet lautet: Weil die Veranlagung dazu, Grenzen zu ignorieren, bereits in der Persönlichkeit vieler Führungskräfte angelegt ist. Wer es an die Spitze eines Konzerns, einer Partei oder eines Landes schaffen will, ist tendenziell extrovertiert – graue Mäuse fallen zu wenig auf, um sich in Gremien, bei Vorgesetzten, Headhuntern oder Aufsichtsräten für Spitzenjobs zu empfehlen. Wer sich zutraut, Dutzenden, Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern vorzustehen und über millionen- oder gar milliardenschwere Etats zu verfügen, ist in der Regel optimistisch und selbstbewusst.