Führungskräfte: Wie Chefs virtuelle Teams lenken

Chat, Videokonferenz, Skype: Immer häufiger arbeiten Teams virtuell zusammen. Das spart Kosten. Den Führungskräften fordert es aber ganz neue Kompetenzen ab.

Sein Arbeitstag beginnt morgens um 7.20 Uhr mit einem Blick auf sein Smartphone. Mathias Grünewald fängt dann an, die gut zwei Dutzend E-Mails seiner Mitarbeiter aus Indien und China abzuarbeiten, die über Nacht aufgelaufen sind – während er im Zug nach Darmstadt sitzt, auf dem Weg zu seinem Arbeitgeber, dem Chemiekonzern Merck. Grünewald leitet dort den weltweiten technischen Einkauf. Mails beantworten ist eine Aufgabe, die ihn nicht selten bis halb elf Uhr abends auf Trab hält. Oft schickt er dann von zu Hause im hessischen Groß-Umstadt die letzten elektronischen Kommentare und Anweisungen an seine Mitarbeiter in den USA, bei denen es dann Nachmittag ist.

Sein Vorsatz: jede E-Mail spätestens innerhalb von zwölf Stunden beantworten. Um seinen Mitarbeitern "die nötige Wertschätzung auszudrücken", wie der 48-Jährige es formuliert. Sein Smartphone hilft ihm dabei. "Tippfehler sehe ich da lockerer als früher", sagt der Manager und lacht.

Seit sein Arbeitgeber vor gut zwei Jahren den Einkaufsbereich global umstrukturiert hat, verantwortet Grünewald ein weltweites Netzwerk von rund 70 Einkäufern in Europa, den USA, Südamerika und Asien, mit denen er projektweise zusammenarbeitet und vor allem via E-Mail kommuniziert. In Deutschland, Frankreich und den USA ist er der direkte Vorgesetzte von 22 Mitarbeitern. Einmal im Monat trifft sich Grünewald mit diesem Team per Videokonferenz. "Anfangs waren diese virtuellen Meetings steif", erinnert sich Grünewald, "doch inzwischen hat das Team auch auf diesem Wege zusammengefunden."

Kommunizieren via E-Mail, kooperieren über virtuelle Pinnwände, führen per Smartphone: Was vor zehn Jahren in Deutschland noch einer Handvoll Vorreitern aus der IT-Branche vorbehalten war, die die dafür nötigen Programme und Geräte im eigenen Unternehmen erprobten, hat sich inzwischen in vielen Branchen flächendeckend durchgesetzt. Nicht mehr nur IBM oder Microsoft kommunizieren per Chat, Skype oder Videokonferenz. Inzwischen setzen auch Banken, Modeunternehmen oder Maschinenbauer auf die Technik, die es ihren Mitarbeitern erlaubt, zusammenzuarbeiten, ohne am selben Ort zu sein. Arbeit wird somit immer mobiler, flexibler, projektbezogener. Ob im Zug, im Flieger, zu Hause, ja im Café: Flächendeckend breitbandiges, oft drahtloses Internet und Mobilfunknetze machen es möglich, Projekte termingerecht komfortabel von fast jedem Ort der Welt zu erledigen. Arbeitnehmer empfangen unterwegs E-Mails auf ihren Mobiltelefonen, konferieren in angemieteten Co-Working-Centern über Videobeamer, Laptop- oder Handykameras, tauschen sich via Chat, Blog oder Wiki aus und bearbeiten gemeinsam Dokumente.

Neue Formen der Zusammenarbeit

Wie verbreitet die neue Art des Arbeitens ist, zeigt auch eine Umfrage der WirtschaftsWoche unter den rund 160 in Deutschland börsennotierten Unternehmen: Unabhängig von Größe und Branche geben die Befragten an, dass die virtuelle Zusammenarbeit für sie eine "wachsende Rolle" (64 Prozent) oder bereits eine "bedeutende Rolle" (36 Prozent) spielt. Ein Trend, den auch eine Studie des US-Immobiliendienstleisters Johnson Controls Global Workplace Solutions unter 1.700 Büroangestellten aus sieben Ländern bestätigt: Demnach steigt die Nutzung von Webkonferenzen von heute 19 Prozent auf 57 Prozent im Jahr 2020. 44 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass in acht Jahren auch Videokonferenzen in 3-D häufig genutzt werden. Team-Arbeitsplätze mit fest installierten kollaborativen Technologien werden für jeden zweiten Büroarbeiter Usus, während traditionelle Besprechungsräume dann nur noch von jedem vierten genutzt werden. Auch der klassische Festnetzanschluss wird nur noch an jedem dritten Büroarbeitsplatz üblich sein.

Die Technologiesprünge der letzten zwei, drei Jahre haben "zur massiven Ausbreitung des mobilen Arbeitskonzepts beigetragen", sagt Wilhelm Bauer vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart. Technologie ist die Voraussetzung und Treiber dieser Entwicklung zugleich. Hinzu kommen immer komplexere Produkte und zunehmend internationale Geschäfte, die eine Zusammenarbeit über Abteilungs- und Ländergrenzen hinweg erfordern: Wachstum findet zunehmend nicht mehr in Deutschland oder dem europäischen Umfeld statt, sondern in den Schwellenländern Asiens und Afrikas. Gleichzeitig steigt in diesen Ländern die Qualifikation der Mitarbeiter, die hierzulande aufgrund der demografischen Entwicklung immer rarer werden. So verlagern sich Produktion und Wertschöpfung aus den angestammten Unternehmenszentralen in diese Wachstumsmärkte.

Die Folge: immer komplexere Lieferketten, die rund um die Uhr überwacht werden müssen. Das erfordert lückenlose Kommunikation und permanente Entscheidungsfähigkeit, unabhängig davon, wo und in welchen Zeitzonen sich Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten aufhalten.

Damit steigt nicht nur der Anspruch an die digitale, sondern auch an die soziale Kompetenz von Managern: Wer Mitarbeiter führt, ohne sie täglich zu sehen oder um sich zu haben, muss in der Lage sein, die lange Leine zu kontrollieren. Noch stärker als bisher auf unterschiedliche Arbeitskulturen und den individuellen Umgang mit Technik achten. "Führungskräfte müssen mehr erfahren über die Zeitkonzepte ihrer Mitarbeiter", sagt Zeitforscher Karlheinz Geißler. "Wer ist wann besonders leistungsfähig? Wer hat welche Familiensituation? Diese Konstellationen gilt es zu koordinieren."