ChefsacheSo lösen Chefs Konflikte

Um Probleme im Team zu lösen, muss man seine Mitarbeiter gut kennen – und je nach Typus steuern. Dafür brauchen Führungskräfte Psychologiekenntnisse. von 

Spannungen und Auseinandersetzungen gibt es in jedem Unternehmen, denn es treffen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Meinungen und Zielen aufeinander. Auch müssen Führungskräfte manchmal unpopuläre Entscheidungen fällen – auch dann ist Unzufriedenheit vorprogrammiert. Wirklich problematisch wird es aber erst, wenn eine Führungskraft Konflikte nicht aushalten kann – und dadurch überhaupt erst ein Dauerproblem entsteht.

Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Teams häufig scheitern, wenn Auseinandersetzungen unausgesprochen bleiben . Laufen sie zudem unterschwellig ab, vergiften sie nach und nach das Betriebsklima, stören so die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig und können zur inneren Kündigung der Mitarbeiter führen.

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Konflikte können allerdings auch ein Motor sein. Vorausgesetzt, sie werden offen ausgetragen, es geht um die Sache und alle Beteiligten verhalten sich dabei fair. So klärt die Auseinandersetzung Fronten, schärft Positionen und stellt Alternativen gegenüber. Das funktioniert allerdings nur, wenn alle Beteiligten deutlich Stellung beziehen und klare Botschaften statt unterschwellige Meinungen äußern.

Umso wichtiger ist das Konfliktmanagement – es ist vor allem Aufgabe der Führungskräfte. Als Chef kann man nicht von allen geliebt werden. Aber wir wollen es meist doch. Viele Führungskräfte haben Angst vor Isolation oder dem Verlust von Anerkennung. Andere sind schlicht mit den Emotionen ihrer Mitarbeiter überfordert.

Ziel beim Konfliktmanagement ist zunächst, alle Positionen auf den Tisch zu bringen. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass ihr Chef sie anhört, dass ihre Meinung berücksichtigt wird. Man unterscheidet deshalb acht Phasen der Konfliktbearbeitung.

  • In der ersten Phase ermitteln Führungskräfte, wer am Konflikt beteiligt ist und worauf sich der Konflikt richtet.
  • In der zweiten Phase geht es um die exakte Konfliktdefinition: Handelt es sich zum Beispiel um einen Ziel- oder Verteilungskonflikt?
  • In der dritten Phase stellen Vorgesetzte die Ursachen des Konflikts fest: Woher stammt der Konflikt und was genau ist passiert?
  • Die vierte Phase dient der Ursachenanalyse (Mentalität, Organisation, Kompetenzen, Führungsverhalten etc.).
  • In der fünften Phase ermitteln Führungskräfte die subjektiven Auffassungen: Wie sehen die Beteiligten die Situation (Missverständnisse, Fehleinschätzungen, Vorurteile)?
  • Die sechste Phase steht für die Beseitigung oder Neutralisierung der objektiven Konfliktursachen (Kompetenzabgrenzung, Verbesserung des Informationsflusses etc.).
  • In der siebten Phase beseitigen Vorgesetzte die subjektiven Konfliktursachen. Das heißt, sie besprechen die Situation mit allen Beteiligten, erläutern die Ursachen, erklären Sinn und Gründe getroffener Maßnahmen und versuchen, Zustimmung zu erzielen.
  • Es gibt Auseinandersetzungen, deren Ursache Führungskräfte nicht unmittelbar abstellen können. In der achten Phase sollten daher exakte Regeln für die Austragung von solchen Konflikten vereinbart werden.

Führungskräfte scheuen Auseinandersetzung auch, weil sie nicht einschätzen können, wie ihre Mitarbeiter in schwierigen Situationen reagieren. Auf Grundlage von psychologischen Typen haben die Psychologinnen Isabel Myers und Katharine Briggs den sogenannten Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI®) entwickelt. Demnach existieren unterschiedliche Konflikttypen, die im Streitfall nach bestimmten Mustern reagieren. Wer weiß, wie seine Mitarbeiter in Konfliktsituationen agieren, kann die Auseinandersetzung relativ gelassen angehen.

Leserkommentare
  1. ...und insbesondere in diesem Artikel dieser spezielle Teil:

    "Beherrscht eine Führungskraft, den Konflikt gut zu managen, heizt er die Auseinandersetzung an, kanalisiert den Konflikt aber gleichzeitig, damit er nicht aus dem Ruder läuft. So werden die nötigen Energien freigesetzt, um nach Lösungen oder Alternativen zu suchen sowie neue Ideen zu entwickeln."

    lassen mich immer an ein bestimmtes Wort denken:
    Würg.

    4 Leserempfehlungen
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    Ihren Konfltiktypen kennen wir nun auch :)

  2. rein theoretisch!

    In der Praxis fehlt es nach meinen Erfahrungen im Beruf mit "Führungskräften" und "Vorgesetzten" zunächst einmal an deren persönlichen (psychologischen) Einsicht. Kaum ist man "Chef", schon ist man "fachlich" kompetenter, allwissend, herrschsüchtig, überheblich, borniert. Mitarbeiter werden in der Regel (!) vor vollendete Tatsachen gestellt (Aufgaben/Lohn/Organisation/Änderungen/Kündigungen).

    Der Umgang mit Mitarbeitern im Alltag ist von oben herab. Der persönliche Geltungsdrang vorherrschend, die (hier aufgezeigte) Kommunikation oft auf "Weisungen" und "Abmahnungen" beschränkt.

    Schauen Sie mal in die meisten deutschen Büros und Läden! Wie wird hinter vorgehaltener Hand über Vorgesetzte und Kollegen gelästert und hergezogen? Das bestimmt das Betriebs-Klima. Noch 2012 leider in noch zu vielen Unternehmen!

    Von "Personalführung", wie hier ausgeführt, leider zu oft gar keine Spur!

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  3. Alles was man über Führung wissen muss:

    1. Divide et impera

    2. Lasse den Angestellten die Reibungshitze als Nestwärme empfinden, wenn Du ihn über den Tisch ziehst.

    Diese Prinzipien muss man verinnerlichen und praktisch zur Anwendung bringen. Alles weitere regelt sich.

    2 Leserempfehlungen
    • DerM
    • 02. März 2012 9:24 Uhr

    Ich finde den Artikel sehr gut. Allerdings wird hier meiner Meinung nach von Mitarbeitern gesprochen, mit denen man überhaupt Konflikte austragen kann. Mir sind Menschen bekannt, die so egoistisch veranlagt sind, dass sie sich entweder gar nicht an Konfliktlösungen beteiligen oder es so aussehen lassen, als hätten wir nun den Konflikt gelöst und gleich bei nächster Gelegenheit dort weiterzumachen, wo sie aufgehört hatten. In meinem Falle rede ich von einem Konfliktverursachergrüppchen. Mir erscheinen sie sogar derart egoistisch und unverbesserlich, dass man sogar zwischen den Kern dieses Grüppchens einen Keil schieben kann. "Hauptsache, ihr Dickschädel kommt durch, dafür lass ich auch meinen bisherigen Weggefährten links liegen." Was macht man mit diesen Leuten?

  4. Freie Autorin

    Blockieren Mitarbeiter systematisch, haben es Kollegen und Vorgesetzte sehr schwer, sich zu behaupten. Reagieren Chefs darauf verschärft, spitzt sich der Konflikt meist noch weiter zu. Hier hilft meist noch nicht mal mehr ein klärendes Gespräch.
    In solch einer Situation ist ein Chef gut beraten, wenn er eine externe Person hinzuzieht, die in Einzelgesprächen dem Problem auf den Zahn fühlt und entsprechende Umgangsregeln für die Zukunft festgelegt.

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    Nur wird dieser Typus dem externen Menschen geegenueber sein wie schon bekannt, egoistisch. Wo kommt es hier zum Hausfrieden?

  5. "Um Probleme im Team zu lösen, muss man seine Mitarbeiter gut kennen – und je nach Typus steuern." Anstatt "steuern" vielleicht doch lieber "sich ihm gegenüber verhalten" oder "mit ihm umgehen"? Welche frühkapitalistische Ideologie liegt diesen Ratschlägen allein schon in der Formulierung zugrunde?
    "Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Teams häufig scheitern, wenn Auseinandersetzungen unausgesprochen bleiben." Eine Auseinandersetzung ist erst dann eine Auseinandersetzung wenn Konflikte geäußert werden. Sonst ist es keine Auseinandersetzung. Es sind hier die Konflikte, die unausgesprochen bleiben - und daran scheitern dann wohl die Teams.
    Aber mal ganz generell: Hier geht es um kaltes steuern, um die Mitarbeiter effektiver arbeiten zu lassen (in den 68ern hätte man von ausbeuten gesprochen). Nichts anderes schaut aus dieser Theorie - und auch aus diesem Artikel - heraus. Etwas mehr Einfühlung ließe zumindest ein wenig Menschlichkeit dahinter vermuten. Die Sprache, in der man sich hier über Mitarbeiter äußert, widert mich an.
    Begriffe wie Steuerung, Lenkung und Führung zeigen, womit man es zu tun haben möchte: mit Objekten. Menschliches Verhalten zu analysieren und zu katalogisieren, um ein "sachbezogenes" steuern daraus abzuleiten, hat etwas zutiefst verachtendes gegenüber Subjekten, die man in erster Linie zu respektieren hat.

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    Ein Unternehmen hat die Aufgabe Leistungen, die der Kunde nachfragt zu erstellen. Der Mitarbeiter ist dort nicht zum Vergnügen, sondern dafür da mit zu diesen Leistungen beizutragen. Für seinen Beitrag, nicht für sein Dasein im Betrieb wird er bezahlt.

    Wenn die Führungskraft nicht führt, dann ist sie keine Führungskraft. Und wenn niemand führt und auch kontrolliert, ob und wie die Ziele erreicht werden, dann wird das Unternehmen morgen schon zumachen können.

    In Ihren Augen mag das starker Tobak sein, aber ein Betrieb ist nun einmal keine Sozialstation. Alternativen? Keine

    Grundsätzlich stimme ich dem zu: Sprache erschafft Systeme, stützt sie und ist Ausdruck einer bestimmten Haltung. In diesem Fall der Haltung, dass Mitarbeiter nichts weiter als Rädchen in einem Prozess sind, die zu funktionieren haben. Und auch mir gefällt das gar nicht! Aber: Ich denke auch, es sollte beachtet werden, dass die Autorin für eine Zielgruppe schreibt, die täglich mit der Ware "Mitarbeiter" zu tun hat und in und mit dieser Sprache lebt. Wer aus dieser Ziegruppe würde die Autorin anhören anhören und ernst nehmen, würde sie nicht die gleiche Sprache sprechen?

    Es bleibt natürlich zu hinterfragen, ob es möglich wäre, diese sprachlichen Muster dennoch aufzubrechen. Für einen Autor wird dies sicher zu einer Gradwanderung zwischen Zielgruppe und Ethik. Keine leichte Sache.

  6. "Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass ihr Chef sie anhört, ..." Es geht nicht darum, was der Chef tut, es geht darum, welches Gefühl der Mitarbeiter davon haben soll was er tut. Deutlicher kann man nicht formulieren, dass es um kalte Manipulation geht.

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    Natürlich müssen Mitarbeiter das Gefühl haben, gehört zu werden. Daraus folgt aber nicht notwendig, dass das Chef nicht zuhören soll, sondern nur, dass er sich adressatengerecht verhalten soll (muss). Wenn der Akademiker nach der Einnordung durch die Geschäftsleitung mit der migrationshintergründigen Fließbandarbeitskraft spricht, muss er sich halt auf sie und in ihrer Sprache einlassen und sein Business-Bullshit verdrängen. Das nennt sich dann "aktives Zuhören" und weckt halt im Mitarbeiter das notwendige Gefühl. Nicht weil es gespielt ist, sondern weil es ernsthaft ist.

  7. Ein Unternehmen hat die Aufgabe Leistungen, die der Kunde nachfragt zu erstellen. Der Mitarbeiter ist dort nicht zum Vergnügen, sondern dafür da mit zu diesen Leistungen beizutragen. Für seinen Beitrag, nicht für sein Dasein im Betrieb wird er bezahlt.

    Wenn die Führungskraft nicht führt, dann ist sie keine Führungskraft. Und wenn niemand führt und auch kontrolliert, ob und wie die Ziele erreicht werden, dann wird das Unternehmen morgen schon zumachen können.

    In Ihren Augen mag das starker Tobak sein, aber ein Betrieb ist nun einmal keine Sozialstation. Alternativen? Keine

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    Sie haben beide teilweise Recht.

    Simplicissimus stört sich zurecht daran, das Menschen auf zu steuernde Objekte reduziert werden sollen. Das ist krankhaft, und funktioniert übrigens auch nicht, mit Manipulation und Zwang erreicht man nur oberflächlich und kurzfristige Ziele.

    Galgenstein sagt zurecht, daß der Betrieb zum Funktionieren da ist, und nicht um den Leuten Liebe zu geben. Schon klar.

    Das Grundübel hinter beidem ist, daß wir eine gefühlskalte Gesellschaft sind, die aus lauter neurotischen, verkümmerten, frustrierten Individuen besteht. Jeder schiebt seine Filme, und versucht seine "Realität" gegen die der anderen durchzusetzen.

    Viele Menschen sind nun mal nicht in der Lage, verständnisvoll und kompromißbereit mit anderen umzugehen. Das Problem ist im Betrieb nicht lösbar. Die Leute müssen daheim Psychotherapie machen, so dumm das auch klingen mag.

    Nach Ihren Vorstellungen kann man einen Betrieb auch wie ein KZ führen. Selbstverständlich geht es darum, etwas zu leisten, es kommt aber darauf an, unter welchen Bedingungen das geschieht. Das scheint bei Ihnen keine Rolle zu spielen. Vielleicht interessiert es Sie, dass ich selbst ein Unternehmen leite und dass ich weiß, wovon ich spreche. Niemals würde ich einem Menschen mit Ihren Vorstellungen meine Mitarbeiter anvertrauen. Sie wären für den Hühnerstall zuständig.

    "In der ersten Phase ermitteln Führungskräfte, wer am Konflikt beteiligt ist und worauf sich der Konflikt richtet. "...
    ... und dann entscheiden sie, wer recht hat: Recht bekommt der Mitarbeiter, auf den man nicht verzichten kann. Daraus folgt: der andere ist schuld.
    .
    Zweite Variante: Es sind grundsätzlich beide Beteiligte schuld am Konflikt. Beide bekommen den Tadel. Danach werden Konflikte nicht mehr im Beisein der Führungskraft ausgetragen. Das ist bequem.

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  • Quelle ZEIT ONLINE
  • Schlagworte Betriebsklima | Führungskraft | Chef | Emotion | Energie | Motor
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