Spannungen und Auseinandersetzungen gibt es in jedem Unternehmen, denn es treffen verschiedene Personen mit unterschiedlichen Meinungen und Zielen aufeinander. Auch müssen Führungskräfte manchmal unpopuläre Entscheidungen fällen – auch dann ist Unzufriedenheit vorprogrammiert. Wirklich problematisch wird es aber erst, wenn eine Führungskraft Konflikte nicht aushalten kann – und dadurch überhaupt erst ein Dauerproblem entsteht.

Mehrere Untersuchungen zeigen, dass Teams häufig scheitern, wenn Auseinandersetzungen unausgesprochen bleiben . Laufen sie zudem unterschwellig ab, vergiften sie nach und nach das Betriebsklima, stören so die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig und können zur inneren Kündigung der Mitarbeiter führen.

Konflikte können allerdings auch ein Motor sein. Vorausgesetzt, sie werden offen ausgetragen, es geht um die Sache und alle Beteiligten verhalten sich dabei fair. So klärt die Auseinandersetzung Fronten, schärft Positionen und stellt Alternativen gegenüber. Das funktioniert allerdings nur, wenn alle Beteiligten deutlich Stellung beziehen und klare Botschaften statt unterschwellige Meinungen äußern.

Umso wichtiger ist das Konfliktmanagement – es ist vor allem Aufgabe der Führungskräfte. Als Chef kann man nicht von allen geliebt werden. Aber wir wollen es meist doch. Viele Führungskräfte haben Angst vor Isolation oder dem Verlust von Anerkennung. Andere sind schlicht mit den Emotionen ihrer Mitarbeiter überfordert.

Ziel beim Konfliktmanagement ist zunächst, alle Positionen auf den Tisch zu bringen. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass ihr Chef sie anhört, dass ihre Meinung berücksichtigt wird. Man unterscheidet deshalb acht Phasen der Konfliktbearbeitung.

  • In der ersten Phase ermitteln Führungskräfte, wer am Konflikt beteiligt ist und worauf sich der Konflikt richtet.
  • In der zweiten Phase geht es um die exakte Konfliktdefinition: Handelt es sich zum Beispiel um einen Ziel- oder Verteilungskonflikt?
  • In der dritten Phase stellen Vorgesetzte die Ursachen des Konflikts fest: Woher stammt der Konflikt und was genau ist passiert?
  • Die vierte Phase dient der Ursachenanalyse (Mentalität, Organisation, Kompetenzen, Führungsverhalten etc.).
  • In der fünften Phase ermitteln Führungskräfte die subjektiven Auffassungen: Wie sehen die Beteiligten die Situation (Missverständnisse, Fehleinschätzungen, Vorurteile)?
  • Die sechste Phase steht für die Beseitigung oder Neutralisierung der objektiven Konfliktursachen (Kompetenzabgrenzung, Verbesserung des Informationsflusses etc.).
  • In der siebten Phase beseitigen Vorgesetzte die subjektiven Konfliktursachen. Das heißt, sie besprechen die Situation mit allen Beteiligten, erläutern die Ursachen, erklären Sinn und Gründe getroffener Maßnahmen und versuchen, Zustimmung zu erzielen.
  • Es gibt Auseinandersetzungen, deren Ursache Führungskräfte nicht unmittelbar abstellen können. In der achten Phase sollten daher exakte Regeln für die Austragung von solchen Konflikten vereinbart werden.

Führungskräfte scheuen Auseinandersetzung auch, weil sie nicht einschätzen können, wie ihre Mitarbeiter in schwierigen Situationen reagieren. Auf Grundlage von psychologischen Typen haben die Psychologinnen Isabel Myers und Katharine Briggs den sogenannten Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI®) entwickelt. Demnach existieren unterschiedliche Konflikttypen, die im Streitfall nach bestimmten Mustern reagieren. Wer weiß, wie seine Mitarbeiter in Konfliktsituationen agieren, kann die Auseinandersetzung relativ gelassen angehen.